JAIZEN600 Podcast

Transkript Folge 12

P1: Ja, ja, hallo und herzlich willkommen beim Jazz zehn 600 Podcast, dem Podcast für Unternehmer und Führungskräfte heute mit einer neuen, einer weiteren Folge im Gespräch. Also zu zweit. Heute zum Thema Widerstand in der Arbeitswelt. Wie Widerstände aussehen können. Was Widerstände bewirken können. Was man mit ihnen anfangen kann. Wie man sie nutzbar machen kann. Und meine Gesprächs- und Austauschpartnerin heute ist Anja Wittenberger. Herzlich willkommen, Anja. Detektivin für wirksame Arbeit. Ich schmeiß den Ball einfach mal zu dir. Zu deinem Hallo! #00:00:40‑9#

 

P2: Danke Jörg für die Einladung. Ich freue mich sehr, sehr darüber, dass wir miteinander sprechen und dass wir andere dabei zuhören lassen. Das finde ich irgendwie auch spannend. #00:00:54‑8#

 

P1: Ja. #00:00:55‑5#

 

P2: Genau. Und ja, Detektivin für wirksame Arbeit. Da kann man jetzt viel darunter verstehen. Ich glaube, jeder kann das auch auf der Webseite, die ich habe, nachlesen. Vielleicht eins kurz zu mir. Also ich bin so jemand, der davon ausgeht, wenn er in Organisationen, in der Organisationsberatung aktiv ist, das, was dort an vielleicht Missständen, Problemen oder schwierigen Herausforderungen besteht, nie am Menschen liegt, sondern durch den Menschen eigentlich immer nur die Organisation spricht. Und ich sehe es als meine Aufgabe rauszufinden, was will mir denn die Organisation von sich erzählen, wenn ich das Verhalten von manchen Personen beobachte? Und über das Verhalten, was ich beobachten kann, dann dahin zu kommen, an welchen Stellen müsste man eigentlich an der Organisation irgendwas verändern, damit sich Probleme auflösen, damit bessere Potenziale gehoben werden können? Das ist so mein Detektivin Auftrag quasi. #00:01:54‑3#

 

P1: Ja. #00:01:55‑2#

 

P2: Im Idealfall mein Ermittlungsauftrag. #00:01:57‑2#

 

P1: Ja, was ich total spannend finde und aus den letzten Gesprächen aus unseren Gesprächen herausgenommen habe, ist, dass du die Organisation wie eine Art eigenständiges Wesen betrachtest. Das finde ich total spannend, weil es so ein bisschen aus meiner Sicht entspanntes, kann es die Menschen, die Mitarbeiter, die Führungskräfte, vielleicht sogar die Unternehmer selbst entspannen. Wenn man das die Organisation als eigenes Wesen, dieses Unternehmen als eigenes Wesen betrachtet, das eigene, eine eigene Sprache hat, nämlich Sprachrohr Mensch, um sich auszudrücken, um sich verständlich zu machen und Dinge vielleicht erkennbar zu machen durch das, was die Menschen ausdrücken. Dafür schon mal Danke für diese perspektivische Erweiterung, für dieses Learning, das ich da mitnehmen kann. Ja, wollen wir mal reinspringen ins Thema Widerstand?

Ähm. Wir hatten uns im Vorfeld ein bisschen darüber unterhalten, dass wir uns erst mal angucken wollen, was Widerstand eigentlich ist. Wie man ihn also definieren, klingt so trocken, aber woran kann man ihn erkennen oder was ist also, welche Form kann er annehmen? Das sind so die Fragen des ersten Teils, das vielleicht auch noch mal für unsere Zuhörer als Orientierung. Im ersten Teil gucken wir uns das ein bisschen an und im zweiten Teil, in der zweiten Hälfte soll es dann darum gehen, was kann man jetzt damit machen, wenn jemand da drin ist oder wenn das klar wird, da ist so ein Thema, was kann man damit anfangen, Wie kann man den Diamanten heben, der da drin geborgen ist? Das dann in der zweiten Hälfte? Ja, wie würdest du es definieren, wenn wir jetzt die Überschrift Definition Widerstand. Was sind deine Gedanken dazu? Woran erkennt man Widerstand? Wie sieht er aus? Was ist das überhaupt? #00:03:37‑9#

 

P2: Also ich gehe mal davon aus, wir beziehen uns auf Widerstände in Veränderung. Das ist ja der Kontext, in dem wir uns abgestimmt haben. #00:03:45‑8#

 

P1: Stimmt, das hab ich jetzt gar nicht gesagt. #00:03:46‑2#

 

P2: Und ich habe vorhin, in Vorbereitung auf die, auf unsere Unterhaltung mal geguckt. Was sagt Wikipedia dazu? Das mache ich immer als allererstes, um eine Denkimpuls zu haben. Und da gibt es dann verschiedene Kategorisierungen, was alles Widerstände sein können, also wo man die überall diesen Begriff überall hat. Und während man in der Psychotherapie das als eine Ablehnung versteht, gab es etwas. Da bin ich so gestolpert und fand das richtig cool, weil es mir noch mal eine neue Perspektive auf das Wort Widerstand gegeben hat. Es gibt den magnetischen Widerstand. Und der ist das Verhältnis zwischen Spannung und Fluss. Also habe ich gedacht, das ist ja auch mal interessant, weil wenn man in Organisation guckt, ist ja der Widerstand auch zwischen dem ich sag jetzt mal Fluss im Sinne von Arbeitsfluss oder Veränderungsfluss und der Spannung, die das Ändern nie zulässt oder wo neue Aspekte plötzlich deutlich werden, weil Personen in Widerstand sind. Von daher fand ich diese Interpretation mega spannend, weil es mir nochmal einen neuen Impuls gegeben hat und eine neue Perspektive. #00:04:52‑8#

 

P1: Mir fallen da gerade so die alten Kabelleitungen im Physikunterricht ein. Also diese. #00:04:56‑1#

 

P2: Definition. #00:04:56‑6#

 

P1: Widerstand, Querschnittmaterial, das ist jetzt was für Material. Wie ist der Querschnitt? Und je nachdem, wie groß der Querschnitt ist und wie das Material. Jetzt könnte man das übersetzen ins Unternehmen. Wie viel Mitarbeiter habe ich? Also wie groß ist der Querschnitt und was für Material? Wie sind die Leute drauf oder wie sind welche Einstellungen, welche Haltung, welches Mindset haben die? Witzig, total spannend wie das, Widerstand so zu definieren. #00:05:20‑0#

 

P2: Ja, was ich interessant finde, ist, wie der sich zeigt. Ich glaube. Das ist schon. Sich Widerstände in verschiedenen Arten zeigen können so mit zusammentragen. Ich fänd's gut also bei mir, wenn in meinen Arbeitssituationen sich Widerstände zeigen. Ich habe ja auch oft damit zu tun, weil ich komme ja in solchen Situationen in Unternehmen, wo es darum geht, eben etwas zu verändern, dass sich Widerstände zeigen in offener Kritik. Genau das ist der ideale Fall, weil man sowas sehr gut dann anfangen kann zu arbeiten, aber auch zum Beispiel in der Form, dass in einem Termin in einem Workshop sich alle einig sind, alles sehr klar ist und danach sich nichts bewegt. Also nehmen wir mal das typische Thema Wir haben ein Leitbild gestaltet und vielleicht auch noch so eine Strategie mit den ersten fünf Schritten, die man gehen will. Es findet danach aber keinerlei Bewegung statt. Auch das ist für mich eine Form, wo ich den Widerstand von Organisationen sehe. #00:06:24‑0#

 

P1: Und wenn man die Leute dann darauf anspricht, sagen sie aber wir haben keine Zeit. Da ist jetzt gerade noch was anderes Wichtiges reingekommen. Wir sind uns einig, wir machen das schon. #00:06:32‑7#

 

P2: Noch keine Zeit, oder was eher selten thematisiert wird, aber man hinter vorgehaltener Hand dann mitbekommt, ist das ja gar nicht so einfach. Umzusetzen ist, was man da gemeinsam beschlossen hat. Und dann zeigt sich plötzlich, dass in dem Workshop, in dem System alles klar war und die Leute haben es ernst gemeint. Wenn man dann im Gespräch ist, die haben das wirklich ernst gemeint, dass sie diesen Weg zusammen gehen wollen und dann kommen sie in ihre normale Organisation zurück. Und das sind im Arbeitsalltag und in den Strukturen, die sich ja nicht verändert haben, sondern nur das Lippenbekenntnis ist ja ein anderes Ja. In den Strukturen lässt sich plötzlich nichts davon mehr wiederfinden. Und da muss ich sagen, nehme ich einen Widerstand wahr, der, den die Organisation hat, nicht der einzelne Mensch. Da sind wir sozusagen. #00:07:19‑0#

 

P1: Schon als Sprachrohr. Okay. Würde gerne, kann aber nicht. Ich kann nur sozusagen den Widerstand zum Ausdruck bringen durch Passivität im Grunde. Du hast gerade gesagt offene Konfrontation und ich wollte es jetzt gern noch ergänzen, weil es aus meiner Sicht ist es sozusagen die erste Kreuzung, die man nehmen kann, wenn man über Widerstand nachdenkt, nämlich die, die die offene oder direkte, ich sag jetzt mal die direkte und indirekte und die passive passiv gehört jetzt eher, wenn ich jetzt nach links ablege in die passive oder egal ob links oder rechts in die eine Richtung gehe und schauen, was ist denn der passive Widerstand? Da ist das, was du gerade als Beispiel gebracht hast, eine Form davon also, dass quasi nicht gehandelt wird nach. Nach vermeintlicher Einigkeit oder nach tatsächlicher Einigkeit? Passiver Widerstand. Eine andere Form, die ich erlebt habe oder die ich jetzt mal noch ergänzen möchte. Einfach ist das sozusagen keine. Es werden einfach keine Beiträge geleistet. Also es wird nichts gesagt im Workshop. Du hast jetzt ein schönes Beispiel gebracht. Alle sind sich einig und das finde ich ein anspruchsvolles Thema, den Widerstand dort überhaupt zu entdecken und im Nachhinein dann leicht. Aber das überhaupt erst mal da hinzudenken für mich leichter und öfter passiert ist, dass Menschen dann eher mit zurückgelehnter Körperhaltung im Raum sitzen und so ein bisschen abwartenden Gesichtsausdruck haben, nichts sagen und eine gewisse Passivität als Widerstand gucken lassen. Wenn ich sie dann anspreche oder so, na gut, gehe ich dann nachher nochmal drauf. Ich Ich wollte jetzt erst mal ja nur über die was, Wie kann ich Widerstand entdecken? Also wir haben jetzt quasi direkt indirekt wir haben bei indirekt alle sind sich einig und es passiert keine Handlung oder Passivität des Nichtstuns. #00:09:10‑3#

 

P2: Ich hätte noch eine Ergänzung, weil mir gerade ein Impuls kam, als du das erzählt hast mit diesem Zurücklehnen. Es gibt noch ein Phänomen, was ich vor kurzem wieder erlebt habe und was ich aber auch in der Vergangenheit schon öfter in Situationen erlebt habe, dass man in einem Workshop mit einer Gruppe arbeitet und die Gruppe. Nix mit dem Inhalt macht, der da irgendwie diskutiert wird, sondern die Methode also wie man mit der Gruppe arbeiten möchte, ablehnt. Und das ist auch etwas, was ich schon öfter gezeigt hat, wenn man quasi in der Sache nie bereit ist, in Kommunikation zu gehen, dass die Gruppe ausweicht und die Methode in Frage stellt. Ich habe das erst letzte Woche, wo ich natürlich mich im Nachhinein gefragt habe, sozusagen was will mir denn das Verhalten dieser Gruppe dann sagen? Ich kenne das aber auch in großen Veränderungsprozessen, dass sozusagen immer dann, wenn man als Change Agent, also als der, der die Veränderung schon vorantreibt oder ein Stück weit verantwortlich ist, diese dann die Veränderungsprozesse mit zu begleiten, dass man dann manchmal sozusagen mit dem, was man da tut, methodisch in der Methodik abgelehnt wird, weil man auf der inhaltlichen Ebene sozusagen gar nicht in Kommunikation kommt. Also wieso nicht? Für mich fühlt sich das an wie eine Ablenkung. Also man versucht auf einer Ebene Gespräche zu führen, um aus dieser Konfrontation mit dieser Veränderung rauszukommen. #00:10:32‑6#

 

P1: Also auch eine indirekte Variante des Widerstands. #00:10:34‑6#

 

P2: Ablenkung sozusagen. Und das fast aktiv sehen, weil man sich ja öffentlich gegen was wäre das in dem Fall über die Methode. #00:10:41‑8#

 

P1: Oder wenn man mehr anderen Seite sich gegen die Methode entschuldigen. #00:10:45‑0#

 

P2: Was viele von uns kennen ist dieses Thema schon wieder Kärtchen schreiben, das kennt jeder. Moderator Ja, wir haben schon so oft Karsten geschrieben, wo ich mir dann immer so denke, das geht ja auch nicht. Und kannst du schreiben? Ja, okay. Das, was auf den Kärtchen steht und was danach damit passiert. #00:11:00‑1#

 

P1: Worauf ich grad so rumdenke, ist so in diesem. Also wie kann ich es definieren? Hinterfragen. In dem Fall was Sie mit hinterfragen, habe ich quasi als als ein Identifikationsmerkmal des Widerstandes genommen. Und du hast oder mitgebracht und du hast es schön ergänzt jetzt durch ein Ich werde in der Methode hinterfragt in der Arbeit mit der Gruppe, weil warum ich da jetzt noch so ein bisschen ich weiter frage ist die ich habe noch ein anderes Merkmal und das ist Skepsis also das was du gerade gesagt hast mit äh schon wieder Karten schreiben oder was soll das denn bringen oder so würde ich eher als Skepsis definieren, als oder benennen, als als Merkmal. Und trotzdem bin ich der Auffassung, dass es eine indirekte Form ist, weil es ja nicht. Es wird ja, wenn du oder ich oder wir in der Arbeit als methodisch hinterfragt werden. Wird ja nicht an dem Veränderungsprozess. Ein Widerstand deutlich, sondern erst mal. Also es ist zwar aktiv, da stimme ich dir zu. Das ist jetzt sozusagen keine passive, kein passiver Widerstand, aber nicht direkt auf die auf den Veränderungsprozess gerichtet. Oder stimmst du mir da zu oder. #00:12:10‑1#

 

P2: Wie siehst du das? Naja, für mich ist das ja etwas, was ich in der Situation zeigt, wo es um diesen Veränderungsprozess geht. Nein, so in Workshops ist es ja meistens so, dass man einen bestimmten Schritt versucht zu gehen mit der Gruppe. Also entweder geht es darum, ein Verständnis für das Neue zu bekommen oder Altes infrage zu stellen und zu gucken, was davon muss denn weg, damit es neue Raum hat, wo auch immer man sich da befindet? Es kommt ja jetzt ein bisschen aufs Thema drauf an.. Ja, und das ist wie für mich wie so eine Ausweichhandlung, indem man sozusagen den Fokus auf das, auf das Wie und nie, auf das Worum geht es eigentlich hier lenkt. Weicht man der Auseinandersetzung aus? Ja, also es geht eigentlich schon um die Sache, aber die Energie richtet sich ja plötzlich auf die Methode und das Infragestellen. Wie Wie arbeiten wir jetzt gerade hier im Workshop zusammen? Aus unter bündelt sich auch Zeit. Also alle nehmen sich ja das ist das, was ich dann immer so schade finde. Alle nehmen sich sehr viel Zeit in solchen Workshopssituationen, die sind auch sehr teuer für Unternehmen. Stimmt, das sind ja meistens die Hochkaräter im Workshop nehmen sich Zeit und diese Zeit wird dann über so eine Ausweichdiskussion natürlich in meinen Augen ein Stück weit verschwendet. Ja, was eine Verschwendung ist, weil letzten Endes gehört es zum Veränderungsprozess dazu. Ja, aber für mich ist das ein deutliches Zeichen von Widerstand. #00:13:29‑1#

 

P1: Ein anderes Wort vielleicht noch als Ergänzung. Was dahinter steckt und noch ein drittes Merkmal ist, heißt Ablehnung. Ja, also ich lehne ab, was wir hier tun. Wenn ich jetzt der Teilnehmer wäre und du kommst daher mit einer Methode? Genau. Ich lehne ab diese Methode ab. Also ist Ablehnung sozusagen auch ein Merkmal für Widerstandserkennung sein. #00:13:48‑5#

 

P2: Absolut erster Schritt. #00:13:49‑6#

 

P1: Haben wir noch was? Passivität haben wir schon gesagt. Indirekt und direkt. Offene Konfrontation hast du vorhin so schön als als die leichte oder schönste Form in Anführungszeichen, weil man damit direkt arbeiten kann. #00:14:04‑7#

 

P2: Was glaube ich noch ein Thema ist in vielen Unternehmen ist Projektion. Ja, also Projektion auf die Personen, die diese Veränderung sozusagen ein Stück weit mit ihrem Gesicht tragen. Die oder die Teams, die das begleiten. Um, was für mich einer der Gründe ist. Aber da kommen wir später nochmal dazu, auch über Interimsrollen nachzudenken in solchen Fällen. #00:14:28‑4#

 

P1: Ja. #00:14:29‑7#

 

P2: Aber da kann man später noch mal einsteigen, weil da sind glaube ich noch ganz viele Aspekte drin, wenn es darum geht, wie gehe ich denn mit Widerständen um? Also wie kann ich dem gucken und kann. #00:14:39‑0#

 

P1: Ich das positiv. #00:14:39‑8#

 

P2: Nutzen oder konstruktiv. #00:14:41‑6#

 

P1: Nutzen? Diese Ablehnung der Person oder Projektion auf die Person bringt mich dann auch noch mal zu einer Ergänzung zum Thema Widerstand definieren, dass also Widerstand auf einer sehr individuellen, auf einer persönlichen Ebene sein kann. Also ich, ich persönlich finde jetzt sagen wir mal, ich finde jetzt dein Gesicht doof als. #00:15:02‑2#

 

P2: Mensch. #00:15:02‑7#

 

P1: Als Moderator, ich lehne dich ab. Die Person, die das macht, ist doof, die finde ich doof. Wäre jetzt so mein persönliches Ding. In der nächsten Stufe wäre es sozusagen auf der Teamebene, dass quasi ein gesamtes Team eine Ablehnung oder ein Widerstand hat gegen das, was verändert werden soll oder gegen das, was passieren soll. Und in der dritten Stufe dann quasi die gesamte Organisation, also das gesamte Wesen. Organisation könnte quasi einen Widerstand haben. Oft ist es und das wüsste ich gerne, ob du das auch kennst oder erlebt hast, ein bisschen wie so ein. Ein Lauffeuer ist zu viel gesagt, aber wie ein Feuer, das sich ausbreitet, mehr oder weniger schnell. Wenn ich auf persönlicher, individueller Ebene anfange und ich bin sozusagen ein Leistungsträger, Wortführer im Team und in der Organisation und ich zeige mich mit Widerstand, wogegen auch immer, dann beobachte ich das Phänomen, dass das dann so eine Tendenz hat, sich ausbreiten zu wollen. Wie erlebst du das? #00:16:06‑5#

 

P2: Das kann sein. Also das ist ja auch wenn man jetzt in solchen Veränderungsprozessen so auf das Deck oder Management guckt, guckt man sich ja auch meistens an, was für Personen gibt, die irgendwie involviert sind und wie sind die eingestellt und welchen Einfluss haben die in der Organisation, um genau ein Stück weit zu gucken, wo muss man eigentlich wen in welcher Form integrieren in diesen Veränderungsprozess? Und da ist es schon so, wenn man jemand hat, der. Also es gibt ja eine Unterscheidung für mich zwischen dieser formalen Macht. Also jemand ist in einer bestimmten Position sozusagen und hat schon aus den Gründen viele Anhänger, weil sozusagen diese Gefolgschaft ihnen auch immer wieder bestätigt. #00:16:46‑9#

 

P1: Wird vom Teamleiter. #00:16:49‑2#

 

P2: Und dann gibt es aber ganz oft ja Meinungsführer, die in der Hierarchie solcherart funktional gar nicht verankert sind, die aber aus irgendwelchen anderen Gründen eine ganz starke. #00:16:58‑3#

 

P1: Gefolgschaft, häufig mit Charisma ausgestattet. #00:17:00‑7#

 

P2: Charisma, die vielleicht. #00:17:02‑6#

 

P1: Oder Lautstärke. #00:17:03‑6#

 

P2: Kraft und Energie genug und großes Wissen haben. Also manchmal gibt das gibt es auch so, also ich sage mal Heldentum für bestimmte Koryphäen in einem bestimmten Spezialgebiet okay, die dann dadurch auch ein stückweit anders Gehör finden. Ja und ja. Da muss man genauer hinhören. Also Lauffeuer. Hm, also ich glaube, da wird halt einfach viel sozusagen Orientierung genommen. Das kann bis hin gehend zu Frontenbildung, die entstehen kann. Genau. Genau. Und wo? Das ist schon. Das ist schon etwas, was ich beobachte. Wo ich dann aber auch sagen muss, diese Menschen mit so einem hohen Einfluss muss man auch frühzeitig einbinden. #00:17:43‑9#

 

P1: Ja, jetzt bin ich ein Stück weit in der Lösung. Sehr gut. #00:17:46‑9#

 

P2: Also ich sage, man tritt in Kontakt, geht. Negieren sollte man sie nicht. Was macht sie am Ende? Sterben? #00:17:53‑4#

 

P1: Richtig. #00:17:54‑0#

 

P2: Weil das ja dann so eher so eine Provokation ist, wo Meinung gegen Meinung kämpft. #00:17:59‑5#

 

P1: Richtig, die Fronten von denen gesprochen hast, habe ich auch erlebt. Interdisziplinäre Fronten, Krieg, Grabenkämpfe, Missmanagement in Information, also Informationsstau. Es wird nicht weitergegeben, was weitergegeben werden müsste, um einen guten Workflow hinzukriegen. Ja, habe ich auch so erlebt. Ich hatte jetzt gerade meinen. Mein Aufhänger war ja dieses Ich, Du Wir Prinzip, nach dem wir arbeiten. Dass sie also sagen, ich gucke mal erstmal ist die Person, also geht das in den Widerstand der Person um sich selbst sagt sie meinetwegen die Person ich. Ich habe keinen Bock auf die Veränderung. Ich will das nicht das mir irgendwie too much. Vielleicht auch zu schnell? Oder geht es um ein übergeordnetes Ziel? Geht es um ein Miteinander? Ich traue uns das nicht zu, als als Teampartner möglicherweise. Oder wir als Organisation schaffen das doch eh nicht oder so? Da nochmal genauer hinzuschauen finde ich witzig, äh wichtig. (...) Fakt ist aber glaube ich unterm Strich eins Wenn man das jetzt noch mal so ein bisschen zusammenfassen, wir hätten jetzt fünf Merkmale, glaube ich. 12345. Direkt, indirekt als das eine, als das Grundlegende. Also aktiv passiv, könnte man sagen. Ein Hinterfragen als zweites. Eine Skepsis, eine Ablehnung, eine offene Konfrontation, Ein Widerspruch. Und das eben auch den verschiedenen Ebenen. Für mich persönlich, in einem Team oder bis hin zu einer Organisation. Was müssten wir noch ergänzen, wenn wir Widerstand. Definieren wollen. Ich glaube, wir haben schon ziemlich viel drin. #00:19:41‑6#

 

P2: Aber ich fand das schon sehr umfassend, was du gerade zusammengefasst ist. #00:19:45‑0#

 

P1: Okay, dann lass uns doch jetzt mal. Passt auch zeitlich glaube ich ganz gut. Lass uns doch mal in den Umgang schauen. Oder vielleicht abschließend oder zu dem Thema Definition. Ich weiß nicht, ob du mir zustimmen kannst, aber in meiner, ähm. In meiner Welt fühlt sich Widerstand immer erst mal Scheiße an.. Wenn ich den in der Gruppe habe, wenn ich mit einer Gruppe arbeite, im Workshop oder im Unternehmen mit einem Team. Und da ist einer der, der den Widerstand verkörpert. Du hast es vorhin so schön personifiziert genannt, das fand ich toll. Dann ist immer erst mal in mir so ein Huch, Mist. Moment also. Und erst im zweiten Schritt erst wenn dann sozusagen die Erfahrung, die Professionalität kommt und sagt Hey, komm, das kennst du schon, Das ist wichtig. Dann kann man irgendwie den Nugget da drin heben. Wenn man sich. Also wenn ich mich dem dann stelle wie Wie erlebst du das? Das ist Widerstand. Ist doch erst mal irgendwie doof, oder? #00:20:41‑4#

 

P2: Ich könnte an beidem andocken. Also okay, ich sage mal früher, ich sag mal, vielleicht vor fünf, sieben Jahren. Also in meiner Arbeit war es so, dass so Widerstände mich ähnlich reagieren lassen haben. Man jetzt muss man sich damit auseinandersetzen. Eigentlich wollte man doch konstruktiv gestalten. Aber jetzt muss ich mich mit einer Meinung auseinandersetzen, die durch so einen Wortführer reinkommt. Und ich. Was ich damals gemacht habe, ist, dass ich mich dann auf diesen vermeintlichen Wortführer, der eigentlich eher, dass die Gegenwehr sozusagen verkörpert im Raum konzentriert hat in der Moderation, was ganz schnell dazu geführt hat, dass ich die Gruppe verloren habe. Heute ist für mich das Thema der Umgang mit Widerstand anders, weil ich da auch meine eigene Art, wie ich arbeite und wie ich berate, inzwischen verstehe und auch Organisationsgestaltung irgendwie verstehen gelernt habe, sich da verändert hat. Inzwischen bin ich überzeugt davon, Wenn ich keinen Widerstand erlebe in innerhalb eines Veränderungsprozesses, dann ist es kein Veränderungsprozess. Das heißt, ich gehe davon aus, dass die Organisation als Wesen erstmal so wie sie ist, gut ist und richtig ist. Deswegen funktioniert sie ja. Wenn dieses Wesen sozusagen jetzt sich in irgendeiner Art und Weise umgestalten soll, wird es immer erstmal dafür sorgen, die bestehende Ordnung beizubehalten. Ob das jetzt gut ist, wie die ist oder nicht, das sei mal dahingestellt. Okay, aber das ist glaube ich wissenschaftlich auch belegt, dass das System hat immer das Bestreben, sich selbst zu erhalten. #00:22:16‑1#

 

P1: Das stimmt. Das heißt für mich ja. #00:22:18‑3#

 

P2: Wenn ich wirklich an dem Punkt bin, wo eine Veränderung wirklich stattfindet, also man den richtigen Nagel auf den Kopf getroffen hat. #00:22:27‑3#

 

P1: Ist Widerstand. #00:22:27‑9#

 

P2: Da sein. Dann muss der Widerstand da sein. Wenn er nicht da ist, dann sollte man skeptisch wäre, ob sozusagen das, was die Veränderung tut, überhaupt wirklich wirksam sein kann. #00:22:37‑8#

 

P1: Das heißt, wenn ich jetzt mal was zum Mitnehmen für die Unternehmer und Führungskräfte reinlegen wollen, wenn sie in Change und Veränderungsprozessen sind, könnten sie sich einfach die Frage stellen Wie sieht der Widerstand aus? Und wenn alle sagen Nö, ist alles gut, dann sollten sie hellhörig werden. #00:22:56‑2#

 

P2: Dann solltest du hellhörig werden. Ja, zum einen könnte man dann überprüfen Hat man die Art und Weise der Veränderung, ist es überhaupt eine echte Veränderung oder ist es nur mehr vom Gleichen? Hat man ja viel jetzt in diesen ganzen New Work Projekten damit, dass das ein Anstrich bekommt und am Ende ist es mehr vom Gleichen und es verändert nicht wirklich was in den Strukturen und mit ist anderen Art zusammen zeigen kann. Oder aber es kann auch sein, dass man dann, wenn man das nicht wahrnimmt als Führungskräfte, als Unternehmenslenker, dass man dann vielleicht auf der Vorderbühne ist alles in Ordnung, alles super und irgendwo anders in irgendeiner anderen Backstage ja wechselt, dann zeigt sich vielleicht der Widerstand woanders. Okay, na also das was gesprochen wird, was wahrgenommen wird, ist nicht immer das, was in der Organisation auch wirkt an Kräften. Deswegen ist es ja aus meiner Sicht so wichtig, dass Menschen, die quasi Unternehmen gestalten, Unternehmen führen, ein Stück weit dort auch ein Wissen an sich Wissen aneignen. Wie gucke ich denn auf meine eigene Organisation und wie interpretiere ich bestimmtes Organisationsverhalten, um dem Herr zu werden? #00:24:08‑1#

 

P1: Zum zum Backstage Bild passt ja auch ein bisschen diese hidden agenda, das was sozusagen nicht. Was ich nicht vorne rauslege. Mir kam jetzt grade noch ein anderer Gedanke zum Thema, warum Widerstände natürlich sind und sogar gut sind. Oder wer jetzt gesagt haben Gut, wenn die nicht da sind, da stimmt irgendwas nicht, warum sind die da? Du hast gesagt, das System, die Organisation ist bestrebt sich selbst zu erhalten und ich würde das sogar und das ist der Gedanke, den ich gerade erweitern will, auf uns selbst ausweiten. Nämlich im Gehirn haben wir einen Teil als Hirn Stammhirn, der sozusagen nur den Job hat, dafür zu sorgen, dass wir überleben. Genau. Und der dieser Teil. Der fühlt sich bedroht von Veränderungen. Der sagt Ah, unbekanntes Land. Ah! Gehen wir nicht hin, weil nur das, was ich kenne, was ich schnell irgendwie einsortieren kann, als gefährlich, nicht gefährlich. Damit will ich mich auseinandersetzen. Also es ist quasi ein ganz natürlicher Gehirnreflex, wie natürlich Reflex, sozusagen Widerstand als natürlich Reflex. Das gefällt mir als Überschrift. Das also, dass das da sein muss. #00:25:15‑2#

 

P2: Das, was du gerade beschrieben hast, ist ja ein Schutzmechanismus, richtig? Und auf der anderen Seite mal positiv interpretiert Wenn jede Veränderung, die irgendwo kommt, auf die Organisation zukommt, sich immer durchsetzen kann, dann kann das auch sein, dass das System sozusagen kollabiert. Weil nicht jede Veränderung ist ja nützlich. Nee, das stimmt. Das heißt, das ist dieses Immunsystem, diese Organisation ist ja gesund wie in unserem menschlichen Körper. Es ist erst mal eine gesunde Reaktion. Und die Frage ist ja, wie man den Veränderungsprozess auch immer noch nach seiner Wirksamkeit beurteilt. Also danach zeigt sich das auch, wie man mit Widerständen umgeht, welche Diskurse man führt, weil was ja in dieser offenen Kritik zum Beispiel gut ist, ist, dass man Diskurs führen kann. Man kann Meinungen hören. Man kann Perspektiven hören zu der Veränderung. Und eigentlich gestaltet man erst dann die Veränderung. Also es ist ja nicht so, dass du irgendwas beschließt, was weiß ich. Wir sind aktuell. Ah, und dann werden wir zu GE. #00:26:13‑3#

 

P1: Du kommst her und schüttest aus. #00:26:14‑7#

 

P2: Es ist ja ein Prozess, wo man etwas entwickelt, weil es muss am Ende ja zu dem passen, wie sozusagen auch die Leistungserbringung ist. Also man will ja, als Organisation macht man ja nur Veränderungsprozesse, um irgendwie besser zu werden für solche Kunden, richtig. Ein Stück weit natürlich auch für Mitarbeiter. Vielleicht mehr Zufriedenheit. Das ist vieles, was heutzutage antreibt. Dass sie sagen, wir wollen mehr Mitarbeiterzufriedenheit, stell ich immer ein bisschen infrage, weil ich mir immer sage Naja, Mitarbeiterzufriedenheit erntest du, wenn du die Arbeit irgendwie sinnvoll und erfolgreich machst und dafür sorgt, dass Leute coole Arbeit machen können, dann werden die schon zufrieden sein am Ende. #00:26:50‑8#

 

P1: Okay. #00:26:51‑6#

 

P2: Aber ich glaube, dass man daran sich auch orientieren muss und eben so Veränderungsprozesse dann im Diskurs mit dem Widerstand sozusagen ein Stück weit gestaltet. #00:27:01‑1#

 

P1: Ja, ein Gedanke, der mir gerade noch kam, war oder ist dieses Veränderung kommt an also wenn ich mein System verändern will ich als Organisation. Und du hast schon gesagt, die ist gesund, die hat ein gesundes Immunsystem, das läuft alles und trotzdem gibt es ja irgendwie eine Notwendigkeit. Trotzdem macht das Leben ja irgendeinen Impuls oder die Arbeit oder wo auch immer ein Impuls herkommt, dass jetzt was zu verändern ist. Und das macht ja auch immer erst mal einen. Ich muss. Wenn ich was verändere, beleuchte ich mich ja erst mal wie gesund ist mein System wirklich? Oder wo ist sozusagen meine Schwäche? Darauf wollte ich hinaus. Also Burnout im Unternehmen, in der Organisation haben wir sozusagen blinden Fleck oder eine Schwäche. Und mir das einzugestehen, also für mich persönlich als auch als Unternehmen ist, glaube ich einer der der der Gründe, warum es so unangenehm ist, warum das so schwierig ist. Aber ich fände es total gut und stünde da Volksfront. Und das würde ich gerne noch mal unterstreichen, um es mitzugeben Widerstände sind a nicht nicht nur nicht schlecht, sondern sie sind auch b essenziell notwendig, um um wirksame Veränderungen überhaupt in Gang bringen zu können. #00:28:12‑4#

 

P2: Ja, und die Veränderungen, die eben kennt Sinn machen, auch aufzuhalten. Also das ist richtig, Das ist so dieses zweischneidige Wirken. Das, was du gerade beschrieben hast, ist für mich so aus der klassischen Change Management Lehre halt dieses Es muss eine Notwendigkeit geben, sich zu verändern. Also wenn die Veränderung getrieben ist durch irgendwie eine coole Phase in der Beraterwelt, weil jeder das macht, machen wir es jetzt auch. Dann ist es natürlich ganz schlecht und schädlich für eine Organisation. Aber wenn eine Organisation gar keinen Schmerz hat, also keinen Grund hat, warum sie in irgendeiner Art und Weise eine strukturelle Veränderung braucht, dann sollte sie diesen Weg auch nie gehen. Weil das ist dann, das wird zur Farce. Das erschöpft Menschen. Ja, und ich habe festgestellt, dass gerade die, die ihre Arbeit sehr gut machen, an der Stelle auch sehr klug sind. Das heißt, sie stellen so eine Sachen dann auch schnell in Frage, ne? Man spricht ja in Konzernen gern davon, dass die nächste Sau durchs Dorf getrieben wird. Und man muss ja erkennen, was ist die Sau durchs Dorf getrieben wird. Und was ist wirklich eine existenziell. #00:29:18‑0#

 

P1: Richtig. #00:29:18‑7#

 

P2: Für uns. #00:29:19‑1#

 

P1: Wichtige, weil existenziell ist das Stichwort und du hast es schön auf den Punkt gebracht. Du hast gesagt Schmerz. Schmerz ist existenziell. #00:29:25‑9#

 

P2: Nur dann verändert sich auch der. #00:29:27‑5#

 

P1: Mensch, wenn er genau. Wenn mir immer wieder was weh tut, dann bin ich bereit, etwas zu verändern. Und so ist es in Unternehmen quasi ja auch mal hinzuschauen wo ist in der Schmerz, Was tut uns weh in unserer Organisation, dem Wesen Organisation? Was tut dem Wesen weh? Wo drückt der Schuh, wie man so schön sagt? Wo ist der Schmerzpunkt als Aufhänger? Okay. Wie gehen wir jetzt damit um? Also ich hatte noch einen Gedanken auf dass Widerstände tieferliegende Gründe offenlegen oder darauf hinweisen in der Organisation, das war ja der das Wesen der Organisation. Was will es sagen durch den Menschen, der den Widerstand hat. Tieferliegende Gründe könnten in in den Menschen Selbstverlust, Verlust, Angst, also Angst als Überschrift, Angst vor Verlust, Sorge vor Privilegieneinbuße, fehlende Information oder vielleicht auch und das ist vielleicht noch ein wichtiger Punkt fehlendes Vertrauen. Wir gehen zwar mit einem mit einem Veränderungsprozess in ein unbekanntes Land, wir verändern etwas, wir wissen noch nicht, was rauskommt. Aber Widerstand habe ich dann vermehrt, wenn ich kein Vertrauen darin habe, dass es schon irgendwie gut wird, was hinten rauskommt. Kann man das so sagen? #00:30:44‑5#

 

P2: Ja, und ich würde da noch ergänzen. Meistens kann man auch nie mit Sicherheit sagen, dass es gut wird, dass es besser. #00:30:54‑0#

 

P1: Besser schon. Vielleicht nicht wie erwartet da oder. #00:30:59‑1#

 

P2: Also besser schon im Sinne von Natürlich braucht man ja in irgendeiner Art und Weise einen neuen Reifegrad in Organisation. Man will ja was erreichen, also. #00:31:06‑3#

 

P1: Der Schmerz. #00:31:07‑3#

 

P2: Erfolgreicher sein. Richtig, man will Reibungsverluste irgendwie rechtfertigen. #00:31:12‑8#

 

P1: Kommunikation verbessern. #00:31:14‑2#

 

P2: Oder. #00:31:14‑8#

 

P1: Ziele erreichen, was auch immer. #00:31:16‑0#

 

P2: Aber du musst, glaube ich schon und das ist das Wie geht man damit um? Man braucht schon so eine Art Vision von dem, warum man das macht. Also ich glaube, das ist der wichtige Punkt. Also, dass man Menschen quasi an der Stelle eine Möglichkeit gibt, auch in der Kommunikation sich daran zu orientieren. Warum geht die Organisation jetzt diesen Schritt? Und das ist, glaube ich, die große Kunst, eben nicht bloß auf der organisationalen Ebene, sondern dann auch zu überlegen, warum geht die Organisation diesen Schritt und warum ist es für dich als einzelner Mitarbeiter auch wertvoll, diesen Schritt zu gehen? Also was ist in Change Kommunikation immer wieder feststelle ist, was gut gemacht wird, ist die Managementebene auf der Metaebene ein Stück weit kommunikativ abzuholen. Wenn du aber größere Organisationen siehst und dann mit Mitarbeitern zu tun hast in bestimmten Workshops, die reden eine andere Sprache. Sie verstehen manchmal überhaupt gar nicht die Art der Sprache, die davon bestimmt wird. In solchen Präsentationen. #00:32:16‑8#

 

P1: Stimme ich zu. #00:32:17‑4#

 

P2: Und oft ist es zu weit weg von deren Arbeitsalltag. Stimmt, und das finde ich eine große Kunst. Also so ein Veränderungsprozess eben auf der Ebene der konkreten Arbeit irgendwie greifbarer zu machen, deutlicher zu machen. Und da kommen wir an einen Punkt, der mir extrem wichtig ist, wenn du Widerstände in der Organisation merkst. Dann finde ich aber, sollte man sich fragen. Verändert es wirklich die konkrete Arbeit? Was wird in unserer konkreten Arbeit besser, wenn wir diesen Weg jetzt gehen? Was wird anders, was wird besser? Weil dann wird es greifbarer für den Einzelnen. Und ich stimme dir bei etwas zu, was du gerade gesagt hast zum Thema Angst und Verlust. Ich glaube, dass größere strukturelle Veränderungen in Organisationen immer Verlust bedeuten. Weil ich gehe davon aus, du kannst in Organisationen nur wirksam verändern, wenn du Strukturen veränderst. Um Strukturen zu verändern bedeutet, dass Menschen vielleicht aus ihrer bisherigen Funktion oder Rolle und dem bisherigen Einflussbereich in einen anderen gehen müssen. Und damit verlassen sie ihr sicheres Umfeld. Es hat immer was mit Verlust zu tun. Ich weiß nicht, ob man immer von Verlierern und Gewinnern sprechen kann. Das finde. #00:33:31‑9#

 

P1: Ich schwierig. Die Verlust vielleicht doch eher im Sinne von Abschied, von Trennung, von der Entdeckung einer Phase oder eines Zustandes oder eines gewohnten Umfeldes oder so. #00:33:42‑3#

 

P2: Und das ist. Das ist interessant. Der Aspekt, den du sagst, weil ich glaube, dass es auch weiß, wie man damit umgehen kann, dass man halt bewusst diese Phase des Loslassens, also das Alte, was bisher bewährt war und total dienlich war, Ja, das war ja gut, aber eben nur bis zu einem gewissen Schritt für die Organisation sinnvoll, dass man das auch so stehen lässt. Das ist etwas Gutes. Und es war bis zu dem. #00:34:05‑3#

 

P1: Punkt, Du meinst, dass man es nicht schlecht macht im Nachhinein oder nicht? #00:34:08‑5#

 

P2: Man hat ja auch wieder Bestrebungen. Ja, jetzt wird alles besser. Es heißt ja aber nicht, dass das, was da war, wie Menschen gehandelt haben, wie sie ihre Arbeit verstanden haben, dass das schlecht war, sondern das war ja für den Zeitpunkt, wo es dienlich war, total richtig. Aber wenn die Umwelt sich verändert. #00:34:24‑4#

 

P1: So ein bisschen wie ein altes Auto, das noch gut ist. Genau. Und jetzt gibt es e Autos, jetzt. #00:34:28‑7#

 

P2: Oder was auch immer und man läuft nie mehr da in die. #00:34:30‑9#

 

P1: Stadt rein. #00:34:31‑3#

 

P2: Von früher war. #00:34:32‑4#

 

P1: Die Plakette genau, früher war es die Plakette, deswegen hat man ein Fahrzeug gewechselt, obwohl das Fahrzeug noch gut war. Das dann eben trotzdem als Gutes dastehen zu lassen. Und da kommt natürlich, wenn ich mich jetzt gedanklich auf das Bild einlasse, kommt natürlich Traurigkeit mit. Absolut. Das tolle Fahrzeug, das mit dem kann ich. Jetzt muss ich mich verabschieden, muss ich trennen und so kommt ne gewisse Traurigkeit mit. Wäre schon eine der Folgen. Was? Warum? Also was macht Widerstand oder was macht die Veränderung? Aber wir wollen ja ein bisschen über den Widerstand sprechen, denn jetzt wollen wir endlich mal in die Nähe, um die auf die Umgangsstrategien kommen. Du hast es vorhin ja schon mal so ein bisschen was angedeutet, als es darum ging, frühzeitig einbinden war das Stichwort. (...) Frühzeitig einbinden als eine Strategie. Ich habe. Ich hatte mir im Vorfeld so ein bisschen Gedanken gemacht, zum allgemein so ein paar allgemeine Strategien rüber zu geben Wie kann ich mit Widerstand umgehen und eine Strategie vielleicht als erstes mal sehen, was du dazu sagst. Ist dieses Wenn ich im Widerstand bin, bin ich irgendwie konfrontativ, Dann bin ich ein Gegenüber. Dann bin ich sozusagen face to face. Und die erste Strategie aus meiner Sicht ist, diese Face to Face Position zu verlassen und an die Seite zu wechseln, sozusagen beiseite gehen und in die selbe Richtung zu schauen. Ich bin, wenn ich dir Face to Face stehe, du hast schon gesagt Projektion, dann biete ich mich dir ja an als Projektionsfläche. Ich verlasse diese Position, geh raus aus dieser Deiner. Wenn du jetzt der Widerständler in Anführungszeichen wärst, verlasse ich deine Projektionsrichtung und gehe an deine Seite und und stehe erst mal an deiner Seite und schau mit dir gemeinsam in die selbe Richtung. Und dann kann ich quasi als eine Art Wingman oder dann kann ich quasi aufklären. Ich kann erklären, ich kann Fragen stellen. Was siehst du denn da, wenn wir gemeinsam nach vorn schauen, in das Unbekannte, in das, wogegen mein neben mir Widerstand hat? Was macht es denn mit dir? Wogegen bist du denn genau und so, wenn ich da nicht konfrontativ gegenüber stehe? Also das wäre sozusagen die erste Strategie, das heißt eine von. #00:36:53‑5#

 

P2: Absolut nachvollziehbar und erinnert mich gerade so an einen Workshop Situationen, wo man methodisch auch genau das schaffen kann, also indem man zum Beispiel auch. Die eine Geschichte erzählt und nie selber für diese Veränderungen steht, sondern quasi das Ganze in einer Geschichte auch an die Seite stellt. Also absolut kann ich unterstützen, auch um aus dieser Personifizierung rauszukommen. Also dieses seit beiseite hat bei mir auch gerade sowas hervorgerufen wie wenn jetzt wirklich es darum geht, dass eine Person im Widerstand ist. Dem einen Raum zu geben und zu sagen Dort an der Stelle, wo du stehst, darf dieser Widerstand sein. Formuliert den. Und dann gehe an eine andere Stelle im Raum, lass den da stehen und geh an die andere Stelle und stell dir vor, wie die Zukunft für dich sein kann, wenn das alles schon passiert ist. Das passt auch zu diesem, diesem sich trennen aus dem Alten, das Alte stehen lassen und dann quasi ins ins Neue hineingehen. #00:37:53‑1#

 

P1: Das ist ein bisschen wie Arbeit mit Bodenankern zu Boden. #00:37:55‑4#

 

P2: Aber ich habe ja auch die Reise in die Zukunft. Also Freiheit, jetzt ganz genau zu sagen, wir, wir gucken uns dieses Zukunftsbild gemeinsam an.. #00:38:04‑4#

 

P1: Ja. #00:38:04‑9#

 

P2: Und was da extrem wichtig ist, ist, dass eben keiner die Zukunft kennt. Also auch im Prozess einzugestehen, dass man zwar etwas anstrengend, also ein Visionsbild hat, dass man es aber nicht kennt, sondern dass es darum geht, mit den konkreten Leuten, dass im Konkreten arbeiten. #00:38:21‑1#

 

P1: Das zu gestalten, dass ich nicht der Guru bin, der Meister bin, der jetzt kommt und sagt Ich weiß genau, mir nach, sondern ich. #00:38:28‑9#

 

P2: Also kann man gerne sagen. #00:38:29‑9#

 

P1: Also ich weiß, was gemeint. #00:38:31‑9#

 

P2: Ist, dass Organisationen sich ja aus sich selbst heraus Veränderung. Also es ist ja nie der Berater oder der Prediger dieses Veränderungsprojekt, was die Organisation gestaltet, sondern es sind am Ende Begleiter und Unterstützer von dem Veränderungsprozess, weil sie halt methodisches Know how haben, vielleicht ein bisschen Wissen haben, aber schlussendlich ist die Organisation ja die, die die Veränderung gestaltet. #00:38:54‑3#

 

P1: Ja, ich hatte bei An die Seite gehen erlebt beim letzten IT Projekt eine App eingeführt in der Gesundheitsbranche, Pflege, Pflegeeinrichtungen und wie quasi die Mitarbeiter, die das benutzen sollten und der Widerstand da war war es auf mein Telefon Ihr kommt hier her, ihr seid die Doofen sag ich jetzt mal, die das hier mitbringen und mein armes Telefon damit voll ballern. Das waren jetzt nicht die Worte, aber das war so die Haltung und da hat es super gut funktioniert, sich quasi daneben zu setzen. Und dann zeigen sie noch mal, schauen Sie doch mal, also zeigen Sie mal Ihr Telefon und dann schauen Sie mal hier, So wäre das, würde das Aussehen auf einem anderen Gerät zu zeigen, quasi gemeinsam dahin zu gucken. Daher kommt es. Oder vielleicht mal ein Praxisbeispiel zu dem, was wie das gut funktionieren kann in der Praxis. #00:39:41‑4#

 

P2: (...) Was noch ein anderer Aspekt ist, der mir gerade einfällt, weil wir vor uns das Thema Konfrontation hatten und dieses Wehren gegen die Methodik, zum Beispiel in dem letzten Fall, den ich letzte Woche erlebt habe, haben wir natürlich im Nachhinein geguckt, okay, was ist jetzt der Widerstand in dieser Gruppe? Und die Gruppe selber ist quasi beauftragt, den die Veränderung zu gestalten. Also mehr oder weniger ist, wenn sie da sich. Wenn sie das nicht greifen, dann wird die Veränderung nicht gestartet. Das war jetzt so die Herausforderung. Und dann zu sagen wir, wir, wir geben der Gruppe den Raum frei, also wir, wir nutzen quasi die Energie, die uns dort entgegengebracht wird und lenken die um. Das erinnert mich ein bisschen an was, was uns ja auch verbindet. So japanische Kampfkünste. Aikido ist ja schon so ein so ein Moment, dass du übernimmst die Angriffsenergie des Feindes schon längst auf ihn zurück. Richtig ist ja im Prinzip ja. Und dort war das ein ähnlicher Ansatz zu sagen, wir haben dort eine starke Konfrontation, eine Abwehrhaltung erlebt, was hat die uns eigentlich gesagt? Und die hat uns gesagt Moment, die Gruppe war überfordert mit dem, was dort als Thema war. Sie konnte aber die Überforderung nicht thematisieren. Man konnte sich noch gar nicht damit auseinandersetzen und das auch erst mal stehen zu lassen, dass das so ist. Und was ich spannend fand, ist dann im nächsten Schritt zu sagen okay, wir lassen uns auf das Experiment ein. Wir nehmen alles Methodische raus. Eine Struktur, gegen die sich gewehrt wurde, nehmen wir weg. Damit gibt es da nichts mehr. Also es gibt ja quasi den Gegenstand, der gibt es nicht mehr, wir lassen das frei. Was aber bleibt, ist der Auftrag für die Gruppe, der bleibt. Und sie dürfen frei wählen, wie sie sich da rantasten. Und es hat sich gezeigt als Ergebnis. Dass genau die Bewegung entstanden ist, die sozusagen auch gewünscht war, aber eben initiiert durch die Gruppe, das heißt alleine in diese Freiheit zuzugestehen und Vertrauen in die Gruppe zu haben, dass sie schon das Richtige rausholen werden und dass sie am Ende schon das Richtige tun, hat dazu geführt, dass die Gruppe in der Lage ist, das Thema anzunehmen. Und das zeigt mir halt, dass man auch genau hinhören muss und an manchen Stellen sich dann auch mal drauf einlassen muss. #00:42:00‑5#

 

P1: Man muss mutig sein als derjenige, der das führt. Ich sag dir, das muss. #00:42:04‑7#

 

P2: Ich auch mal zurücknehmen. #00:42:05‑8#

 

P1: Genau. Genau. Ich habe es vor ein paar Wochen erlebt, da haben wir mit jungen Menschen ein Projekt gemacht und da ging die. Ging es. Genau an der Stelle ging es. Also es ging genau um diesen Punkt, den du sagst. Die, die die jungen Menschen, die waren an dem Punkt, wo die etwas entscheiden. Wo es darum ging, etwas zu entscheiden, ob sie etwas tun oder nicht tun. Es stand im Raum als Thema und wir waren zu zweit. Wir haben gesagt, wir gehen jetzt mal raus, wir gehen mal raus und wir lassen euch mal selber entscheiden. Ihr entscheidet, ob oder ob nicht, Besprecht das. Wir sind gar nicht dabei, wir wissen nicht, wer was sagt usw.. Und diesen Mut in dem Moment, also da brauchte ich in dem Moment, dass das innere Ohr, das das mitbekommt, dass das jetzt vielleicht eine gute Lösung ist, also wie das Wasser zu sein sozusagen, sich da nicht so stur wie die Erde oder so fest, sondern eher Mut, Aufmerksamkeit mitkriegen und dann Mut zu sagen wir machen das so. Und ich erinnere mich noch, wie ich dann draußen stand vor der Tür oder wir zu zweit und ich zu meinem Freund gesagt habe, mit dem wir das gemeinsam gemacht haben. Alter, ich wo war das jetzt die richtige Entscheidung? War das der richtige Schritt? Man steht da, also man riskiert ja auch quasi was du. Wenn wir nicht mutig bin, gehe ich ein Risiko ein. Und das Ergebnis war bombastisch. Das war genau das. Die haben ja gesagt, das war total gut, weil es genau das war, was die wollten. Das zu entscheiden, selber zu entscheiden. Und die haben dann sich dafür entschieden. Und das war grandios. Das vielleicht als Ergänzung an der Stelle zum Wassertyp. Ich bringe da jetzt mal vor, ich hatte mir das im Vorfeld ja so ein bisschen zurechtgelegt, mal die japanischen Kampfkünste dahingehend noch ein bisschen zu beleuchten und habe mal diese Typen mal so ein bisschen beleuchtet oder bzw. Typ ist vielleicht schon das falsche Wort, das meine. Es gibt natürlich Menschen, die sind in einem Element typischer als anderen und die sind so ein bisschen darin manifestiert. Aber grundlegend sind es ja Haltungen und sagen die Japaner auch, es sind sozusagen emotionale Haltungen, die du verkörpern kannst, wenn du willst, Du kannst ins Feuer gehen und feurig sein und du kannst wie das Wasser sein. Und Aber die Überschrift war jetzt Wassertyp, und da hatte ich mal so ein bisschen zusammengetragen. Der der Wassertyp wird äußerlich immer ruhiger so, der wird stiller, der Körper dreht sich weg, der Eindruck von der will weg, also des Wegwollens. Scheinbarer Rückzug tauft auch Taut. Ja, er spricht eher erst auf Ansprache, also weniger von sich selbst. Nur die Atmung ist relativ ausholend. So ein Ja, aber Sätze kommen. Also in der Kommunikation kommen ja eher aber Sätze. Ja, aber was ist, wenn. Ja, jetzt wird hier so getan als ob hier und aber dann passiert wieder nix oder so. Der Teil des Satzes, der hinter dem Komma dann kommt, ist sozusagen der, der hat so ein ich habe Recht Modus und der kommt viel schneller als dieses Ja, aber wenn du du änderst dich im Aikido, diese Bewegung des Wassers, die ist so, die fängt langsam an, so wie die Welle, die sich zurückzieht und dann bamm aus der anderen Richtung kommt der der Konter und so wurde auch gesprochen um ganz Idee quasi hatte ich hier noch ergänzt aus dem Abstand staunend bewundern wie am Strand des Meeres zu stehen. Wow, so habe ich das ja noch nie gesehen. Oder das Meer, Das habe ich ja lange, lange nicht mehr gesehen. Also so ein bisschen, so ein Bestaunen dessen sozusagen. Wow, cool, dass sie sich damit zeigen, oder das Super, dann könnte ich mich lachend in die Welt stürzen, um das Meeresbild mal zu nehmen. Im Wasser baden? Ja, toll, super. Dem Wasser eine Richtung geben, dem Wasser sozusagen einen Fließkanal anbieten, wie bei der Bewässerung eines Feldes, dass ich sage könntest du, könntest du vielleicht mit deiner Idee. Was weiß ich, eine Recherche betreiben oder die weiterentwickeln mit einem anderen zusammen, also dem, dem dem Wasser sozusagen eine Richtung geben, kreativ zu sein oder etwas wirklich zu zu bewirken. Ich brauche dich quasi auf dem Feld zur Bewässerung. Du bringst Leben in die Bude mit diesem Ding, weil das Wasser ja das Nahrungsmittel der Natur ist. Deine Kraft lässt Neues wachsen. Was ich so jetzt als letzte Idee dazu, wie man mit dem Wasser da umgehen kann, also in Anerkennung Und ich gehe da noch mal zurück zu den wir waren ja jetzt bei bei den Grundstrategien wo wir gesagt haben also die erste ist dieses Weisheitgehen. (...) Eine Sache fällt mir gerade auf die sind total spontan und ich spreche dir jetzt einfach mal aus. Was hältst du davon, wenn wir heute ein bisschen auf die Zeit gucke und wir haben jetzt schon quasi die halbe Stunde deutlich überzogen, wenn wir an der Stelle sozusagen einen Schnitt einbauen. Und wir sprechen zwar jetzt weiter, aber ich würde zwei Teile draus machen, damit die Zuhörer nicht zu überfrachtet sind. Ja, kommen wir, machen wir an der Stelle sozusagen jetzt einen Cut. #00:47:00‑7#

 

P2: Das heißt, noch nicht erschöpft, das ist noch nicht perfekt, da. #00:47:03‑6#

 

P1: Ist noch so viel drin. Ich habe selber noch so viele Ideen mitgebracht und so viele Erfahrungen, Ansätze und Praxisbeispiel. Und ich weiß das von dir ja mittlerweile auch. Du hast einen Riesenkoffer davon und ich würde es aber den Zuhörern gerne nutzbar machen. Deswegen sage ich jetzt mal für unsere Zuhörer an der Stelle Danke fürs Zuhören. Bis hierhin Danke fürs aufmerksam sein, fürs Mitgehen, fürs Teilen, für ein Like in Abo und. Danke auch fürs Wiederkommen. Und immer dran denken. Besser geht immer. Bis bald. Wir haben ja gerade beide gemerkt, dass wir uns ganz schön reingestürzt haben ins Thema, dass wir unglaublich viel zu geben haben an der Stelle. Deswegen haben wir gerade entschieden, wir machen eine zweite Folge dazulassen das, was wir jetzt haben, hier erst mal so stehen für unsere Zuhörer und und beenden das an der Stelle. Willst du vielleicht Zusammenfassend abschließend glaube ich mit dem Ball zu dir rüber noch etwas sagen. #00:48:11‑8#

 

P2: Was? Also was ich grade mega spannend fand war wir haben uns ja ein Stück weit zumindest darüber unterhalten, was wir heute thematisieren wollten und sind so in die Tiefe gekommen, dass mein Impuls ist. Das Thema ist nie mit einer Folge erschöpft, das kann es gar nicht sein. Dazu haben wir ja alle viel zu sehr in den Veränderungsprozessen immer mit dem Thema Widerstände zu tun. Was ich spannend finde, ist und vielleicht teilen die Idee ja diese Zuhörer, dass wenn die Podcastfolge gesendet wird, man vielleicht auch einfach ein paar Fragen oder ein paar Meinungen deiner Zuhörer nutzen kann, die dann in die zweite Folge mit einzubinden. Also ich bin sehr dafür, dass wir uns quasi nochmal zu einem zweiten Teil treffen. Okay. Und finde es super, wenn dann einfach auch Impulse von Zuhörern kommen, die wir mit aufnehmen können, wo hier oder da eine Frage beantworten können, weil es natürlich dann quasi im Sinne der Nutzerorientierung noch mal näher an den Hörern dran ist. Und das würde mich total freuen. #00:49:13‑8#

 

P1: Genau so machen wir das. Tolle Idee. #00:49:17‑0#

 

P2: Sehr gerne. #00:49:17‑6#

 

P1: Vielen Dank, Anja. Echt toll. Kreativ. Bewegend, herausfordernd, inspirierend. Vielen Dank! #00:49:26‑5#

 

P2: Danke für dieses super schönes Gespräch und wir machen einfach nur einen Stopp. #00:49:31‑0#

 

P1: Genau. Wir machen jetzt hier nur einfach einen Stopp. Ich werde es auch so nacheinander setzen. Deswegen mache ich ich jetzt nicht noch mal das, was ich vorher schon gesagt habe. Ich sage einfach Danke. Danke an dich und deine Zeit, Deine wertvolle Zeit und deine wertvollen Impulse. Danke an die Zuhörer, Danke fürs Zuhören und Wiederkommen und ich freue mich. Freue mich auf den nächsten Teil. #00:49:52‑4#

 

P2: Bis dahin. #00:49:53‑9#

 

P1: Bis dahin. #00:49:54‑6#

 

P2: Tschüss. #00:49:54‑9#

 

P1: Tschüss.