JAIZEN600 Podcast

Transkript Folge 08

P1: Ja, hallo und herzlich willkommen beim JAIZEN 600 Podcast, dem Podcast für Führungskräfte und Unternehmer oder Unternehmerinnen. Ich überlege die ganze Zeit schon, nach dem weiblichen Wort für Führungskraft fällt mir immer keins ein. Heute super spontan und super flexibel und sympathisch sitze ich hier mit Frau Dr. Ulla Nagel, meinem heutigen Gesprächspartner. Freut mich sehr, Ulla. Danke, dass du da bist. #00:00:44‑1#
P2: Ein Gedanke, der Zeit nimmst. #00:00:45‑6#
P1: Vielen Dank. Unsere Überschrift heute ist Mitarbeiter brauchen Orientierung und Ausrichtung in Change Prozessen. Das war so ein bisschen der die Überschrift für unsere heutige Zusammenkunft. Und als wir uns heute gesehen haben, haben wir jetzt quasi spontan entschieden, das in die Podcastfolge aufzunehmen. Darf hier schon mal ein ganz herzliches Danke an dich! #00:01:09‑4#
P2: Ja. #00:01:10‑6#
P1: Möchtest du ein paar einleitende Worte zu dir selber sagen oder darf ich dich einfach los fragen? #00:01:16‑3#
P2: Frag mich. #00:01:19‑4#
P1: Ich frag dich. Okay. Pass auf. Ich habe dich wahrgenommen als eine sehr erfahrene, sehr erfolgreiche Diplompsychologin, die schon seit Jahren im Dresdner Raum arbeitet. Fragezeichen? Wäre jetzt Deutschland braun? Das weiß ich auch. Okay, mit einem eigenen Team im Hintergrund, im Hintergrund und quasi einem eigenen Unternehmen, das quasi. Jetzt weiß ich schon über 20 Jahre habe ich gesehen. #00:01:48‑4#
P2: 30. #00:01:49‑3#
P1: 30, über 30. Oh Gott. Wahnsinn. Da bin ich sozusagen der Jungspund. Ähm, mit einem eigenen Team unterwegs ist und ganz viel Erfahrung in Organisationskultur, Veränderung Prozessen mit kleinen, großen mittelständischen Konzernen. Richtig. Okay. Huhu, habe ich recht? Genau. Und ich habe quasi im Vorfeld so ein paar Fragen zusammengeschrieben zu dem Thema. Ich beziehe mal die erste Frage auf die Überschrift Mitarbeiter wollen Orientierung in oder Ausrichtung in Veränderungsprozessen. Super. In dem Raum hier ist ein Leuchtturm, der ja quasi als Thema. Ja Mitarbeiter brauchen wir ein Leuchtturm in Unternehmen für Veränderungsprozesse? Wie können wir sie ihnen geben? #00:02:39‑5#
P2: Ich finde es gut, dass du dieses Thema aufgegriffen hast, weil nach der Pandemie fällt mir jetzt auf, dass es eines der wichtigsten Themen ist, wenn wir an Unternehmen gehen, wenn wir dort unsere Organisationsanalysen machen, dass Mitarbeiter nach Orientierung dürsten, so möchte ich es bezeichnen. Wir hatten ja nicht nur die Pandemie, wir sind ja in die nächsten Krisen gegangen, also Veränderungen, die Menschen bis dato noch gar nicht gekannt haben. Die jüngere Generation ist aufgewachsen in einem sehr hohen Wohlstandsgrad, wo eigentlich nie Verunsicherung war. Und plötzlich dieser Einschnitt. Es hat sich viel verändert während der Pandemie, insbesondere die Digitalisierung. Die ist ja in einem Maße vorangeschritten, wie wir es noch nicht kannten. Da haben wir immer nur drüber gesprochen, aber es. #00:03:34‑6#
P1: Ist darüber geschmunzelt. #00:03:35‑6#
P2: Worden. #00:03:36‑0#
P1: Das nicht so ernst genommen. #00:03:37‑4#
P2: So, dass sich Prozesse völlig verändert haben. Es haben sich natürlich auch Märkte verändert, weil Firmen dann auch die Krise nicht überstanden hatten. Andere Themen kamen auf, andere Geschäftsfelder entstanden, so dass ich doch feststelle, dass es fast keine Branche gibt, die nicht drüber nachdenken muss. Wie stellen wir uns nach diesen enorm gesellschaftlichen Veränderungsprozessen auf? Und wer ist halt nicht tot, lässt seine Mitarbeiter so in einem Nebel was, weil die das ja auch merken. Das ist nicht mehr so, wie es 2020 gewesen ist. Ja, ja. #00:04:18‑7#
P1: Die bleiben so ein bisschen im nebulös. Wenn sie, dass sich dem Thema nicht stellen, sagst du. #00:04:23‑6#
P2: Ja, ja. #00:04:24‑2#
P1: Das ist auch mein Eindruck. Quasi in der Branche mit den Kunden und Unternehmen, kein Weg mehr dran vorbeiführt, wie man so schön sagt, dass man sich eher stellen muss. Ich greife gerade mal ein bisschen eine Frage vor, weil du das sagst Jetzt müssen sie, die Veränderungen müssen passieren. Jetzt. Welche Hürden, welche Schwierigkeiten siehst du bei dem Thema auf uns zukommen? Vielleicht. Oder welche erlebst du bei deinen Kunden in den Organisationen? Welche Schwierigkeiten, Welche Hürden? #00:04:54‑4#
P2: Ja, die Hürden sehe ich dabei, dass das noch nicht wirklich ritualisiert war in vielen Firmen, dass man sich zum Beispiel jährlich damit auseinandersetzt Wo wollen wir denn hin? Oder wo sind wir jetzt angekommen? Wo wollen wir hin? Früher war Vision ja so was auf 20, 30 Jahre gedacht. Jetzt hat wir dann die letzten Jahre schon gemerkt, das wird immer kürzer, die vielleicht die fünf Jahres Spanne und aber viele hatten auch ein sehr traditionelles Geschäft und jetzt machen wir machen ja Mitarbeiterbefragungen da werden wir vielleicht noch drauf eingehen und da ist auch eine Frage dabei Ich kenne die Lage und Pläne meiner Firma, ich vertraue der Geschäftsführung, ich werde frühzeitig über Veränderungen informiert und ich werde auch frühzeitig einbezogen. Das sind dann doch immer sehr kritische Werte jetzt, die da rauskommen. Und daraus lesen wir eben diese Orientierungssuche auch ab. Okay, okay, ja, und was, was ich jetzt merke in unserem Geschäftsfeld, dass sehr viele Anfragen auch hereinkommen, die genau das wollen. Wir brauchen eine Vision und Strategieworkshop. #00:06:09‑5#
P1: Wie viel hat sich das verkürzt? Wenn. Wenn du sagst, vorher waren es 20, 30 Jahre, ist das jetzt schon bei einem Jahr angekommen, Sind es noch fünf, sind es drei um zehn. Horizont. #00:06:18‑4#
P2: Was ist? Ja, also ich bin da ganz zufrieden. So stepp by stepp. Also das wir schon mal so fünf Jahre schauen, aber natürlich auch nicht vergessen, was sind die ersten Schritte ins Morgen, also in das nächste Jahr, in das übernächste Jahr hinein? Okay, aber viel mehr als fünf Jahre ist so meine Erfahrung. Macht jetzt keinen Sinn, weil wir werden eine Revolution jetzt erleben durch die KI. Das ist ja jetzt der allernächste Schritt. Das ist ja viel mehr als nur Digitalisierung, wie wir sie jetzt kennengelernt haben. Und ich, ich vermag es mir eigentlich nicht vorzustellen, was wie Arbeit in 20 Jahren ist. Das das ist so eine große Sache. #00:06:57‑1#
P1: Was? Was denkst du, was können Unternehmer, Führungskräfte, wenn ich jetzt mal so die die Unternehmer adressiere, die, dass die an der Spitze des Unternehmens stehen und die erste Führungsebene, Was könnte jetzt tun für ihre Belegschaft, um diesen Veränderungsprozess anzugehen? Also weil natürlich sind wir uns einig, erst mal sich dem stellen zu sagen okay, irgendwie müssen wir uns dem stellen aber danach darüber hinaus was können die machen? Orientierung wie können die ihren Mitarbeitern Orientierung geben? #00:07:23‑9#
P2: Die, es ist natürlich immer noch eine gewisse Chefsache wo will das Unternehmen hin, weil der Geschäftsführer trägt die Verantwortung auch die finanzielle. Nur es wird immer illusorischer, das so zu realisieren, dass einzig und allein der Geschäftsführer oder sein engster Berater darüber nachdenken, wohin die Reise gehen kann, sondern die Prozesse sind so, dass sie ausgerollt werden. Und das ist schon, also wir arbeiten so, dass wir mit dem erweiterten Führungskreis einen ersten Aufschlag machen, also den ersten Tag. Das ist ein ziemlich strukturiertes Verfahren, wo wir auch kreative Methoden nutzen und ich letztendlich da auch ganz viel mitschreibe, also diese vielen schönen Vokabeln und Gedanken, Ideen, die ich da höre, dass wir das im Sammeln widerspiegeln, so dass dieser Führungskreis erst mal eine Vorstellung hat, was alles Trends sind. Trends, die dem Geschäft entgegenarbeiten, Trends, die es unterstützen, wie sich Märkte verändern, Kundenansprüche verändern, Kunden neue brennende Probleme bekommen, denen man sich stellen kann usw. und so fort. #00:08:33‑0#
P1: Sozusagen die Startveranstaltung mit. #00:08:35‑2#
P2: Ja, wir. #00:08:35‑9#
P1: Gucken mal, wo wir stehen und geben euch gleichzeitig eine Rückmeldung, wie die Trends am Markt sind oder so. #00:08:41‑9#
P2: Ja, die Kunden sind im Allgemeinen die größten Experten für Ereignisfeld, also wir, wir geben ja nur das Vehikel, die Moderation, die Fragen, die die Schemas, die die kreativen Methoden euch. Ein Ziel ist dann schon eine Vision zu finden. Also noch mal die die Mission, der Purpose. Wofür stehen wir? Wofür wollen wir uns einsetzen? Wofür brennen wir? #00:09:07‑0#
P1: Okay. #00:09:07‑7#
P2: Auch verbunden schon mal mit so einem ersten Aufschlag für einen Leitsatz, Also so ein Credo, so ist der Claim, dieser Anspruch, den wir stellen. #00:09:16‑8#
P1: Okay, welchen Zeithorizont haben diese Projekte, die er da begleitet? #00:09:21‑5#
P2: Es muss ja heute alles schnell gehen. Also das wäre dann so ein Kerntag gemeinsam und dann wird noch weiter ausgearbeitet, können noch mal widergespiegelt mit. #00:09:32‑3#
P1: Der ich frage mal anders bei uns und unseren Projekten mit unseren Kunden sagen wir eben ein halbes Jahr Changeprozesse, halbes Jahr auch vor dem psychologischen Hintergrund, dass Veränderungsprozesse diese Zeit brauchen, bis das tief ankommt. Jetzt sagst du, ist nicht mehr. #00:09:46‑7#
P2: Das ist ja noch mal was anderes. Ich gucke jetzt wirklich mal auf diese Visionsfindungen. #00:09:52‑4#
P1: Ah, du hast jetzt nur diesen Stepp zwei. #00:09:54‑0#
P2: Dann die Veränderung kommt, die heißt dann okay, okay, man muss ja erst mal wissen woher. #00:09:58‑0#
P1: Ich weiß ja, ich merke, durch deine, durch deine Antwort merke ich, dass ich gedanklich schon weiter vorne. #00:10:02‑3#
P2: Ja, weil der nächste Schritt ist jetzt ganz wichtig und den gehen glaube ich viele eben nicht, dass das so mit den Ideen, die im ersten Workshop gesammelt worden, jetzt in die Breite gehst. Also möglichst das ganze Unternehmen in einem Raum, wenn das Unternehmen sehr groß ist, dann halt Stellvertreter aus allen Bereichen in einen Raum. Das können wir gern 100, 200, 300 Menschen Auch werden, die sich jetzt wiederum auseinandersetzen mit dem, was der innere Führungskreis ausgearbeitet hat. Und die sind ja eben teilweise wirklich Spezialisten aus den einzelnen Fachbereichen. Die sehen ja noch mal anders, so dass der Blick insgesamt dann komplexer wird. #00:10:46‑4#
P1: Stell ich mir irre schwierig vor. Gerade wenn jetzt 200 300 Leute, wenn die ganze Firma mal angenommen, auch wenn das schwierig ist, die schaffen das tatsächlich alles. Und da jetzt kommt, was ihr erarbeitet habt im ersten Stepp, die die erste Führungsebene kommt und sagt hört zu, Leute hier unsere Mission, unsere Vision, da soll es hin. Wenn ich das jetzt also da wir ja quasi sagen wir mal kollegial arbeiten, wenn ich mir vorstelle, ich müsste jetzt 200 300 Leute und dann sicherstellen, dass die Kommunikation wie macht ihr das, das seht, dass das ankommt, wie fangt ihr das auf oder wie? Wie geht er mit Widerständen um? Oder mit Ängsten, dass die Leute sagen Oh Gott, wie sollen wir dahin kommen? Oder Nein, hör mir ab mit dem Scheiß oder Keine Ahnung. Weißt du, was ich meine? #00:11:28‑3#
P2: Ja, Diese Erfahrung habe ich gar nicht gemacht. Aber das ist ja schon mal durchdacht. Okay. Und eine Vision hat eigentlich ganz viel beflügelnd ist. Also, eine Vision ist ja auch ein Stück in die Sonne blicken, das Licht am Horizont zu sehen und das zu vermitteln. So, so, dass du ja eher den die Begeisterung und den Spaß, den bringst du ja heraus, indem du die blühenden Landschaften zeigst, die dann entstehen können, wenn man diese. Ja, oder die Vision ist ja die blühende Landschaft und die Strategie ist ja dann Stepp by stepp, wie ich da hinkomme. #00:12:04‑3#
P1: Okay. #00:12:05‑1#
P2: Und das muss natürlich sehr gut vorbereitet sein. Und im Idealfall arbeiten wir ja mit einer Grafikerin zusammen, Das ist die ja eine rote Himbeere. Specht. Okay. Wunderbar, solche Visionen in Bildern fassen kann und. Ja, genau. Und dann kann jede, ja jede Kleingruppe, die sich dann so Gedanken macht über die Vision, auch mit Bildern arbeiten. Und das beflügelt auch denjenigen, der, der vielleicht jetzt weniger kreativ ist. Weil da kommen Emotionen ins Spiel, bringen Emotionen hervor und dann fließt auch die Idee. #00:12:47‑7#
P1: Okay. Ja, okay. Also wenn du sagst, in deiner Lebenswelt ist das anders. Ich habe jetzt eher wahrgenommen, dass viele Menschen verunsichert sind mit dieser, dieser Revolution, von der du gesprochen hast und diese Veränderung mit KI verunsichert, teilweise Angst haben und teilweise eben Widerstände aufbauen, gerade bei der Älteren. Also wir sind wir gehören ja jetzt quasi auch schon zu der älteren Generation. In der Gesundheitsbranche zum Beispiel ist mir das aufgefallen, als wir das. Da war der Kunde ein Softwareunternehmen hatte ich erzählt, draußen von ihm Vorgespräch, Startup und da in der Gesundheitsbranche sind viele ältere Leute, die sagen Smartphone auf meinem Smartphone in der App. #00:13:28‑7#
P2: Weißt du, das passiert ja meistens dann, wenn irgendwo im Stübchen noch sich die Strategie ausgedacht wurde. Und dann geht man zu den Leuten und sagt So, ihr müsst jetzt anders arbeiten, ihr kriegt jetzt hier eine Software, ihr kriegt hier eine App, und dann fragen die Leute Oh nee, warum muss ich das machen? Das ging doch bis jetzt immer. Dann kommt der typische Widerstand Ja, wenn du aber vorher den Traum in die Menschen gepflanzt habt. So könnten wir dastehen, so könnten wir aussehen, Das könnten wir einbringen in diese Welt. So viel Nutzen können wir schaffen und du bist dabei. Dann, dann ist das Verständnis, warum ich jetzt was anders machen muss, ein ganz anderes. Und da ist der Widerstand viel kleiner, weil da wollen die Leute ja dahin. #00:14:16‑2#
P1: Okay, jetzt lass mich das noch mal aufgreifen, damit wir das sicher übertragen können. Ich glaube, hier steckt ganz viel Nutzen drin. Ich weiche jetzt mal vom von den Fragen ab. Ich bin jetzt quasi das Unternehmen, das was verändern muss. Du bist quasi mein Dienstleister, mein Support, mein Unterstützer und ich sage ich, ich muss was anders machen. Und du sagst, wir müssen erstmal eine Vision zeichnen, die deine Leute auch begeistert. Oder habe ich das? #00:14:47‑2#
P2: Ich verstehe mich erst mal als Unternehmer oder als Führungskraft. Also du musst natürlich selbst brennen dafür. #00:14:52‑9#
P1: Weil tue ich ja auch. Tue ich. #00:14:54‑5#
P2: Also Fackeln, die andere dann anzünden. #00:14:56‑7#
P1: Ich bleibe jetzt mal bei dem Beispiel Gesundheitsbranche und das kann ich mir einfach mal daran fest, um so zu skizzieren. Ich habe jetzt also was weiß ich sagen wir mal, ich habe fünf Pflegeheime hier im Dresdener Raum irgendwo als Unternehmen und jetzt muss ich da was ändern. Ich habe ja quasi schon irgendeine Vision. Und ich habe vorhin von den Widerständen gesprochen, weil es ja häufig so ist, dass in den Unternehmen Visionen gezeichnet werden, die dann so hingeworfen werden. Und dann wird nichts weiter, sondern also nichts weiter nachgefasst. Die habe ich aber jetzt eine andere. In deiner Beschreibung habe ich eine andere Vorgehensweise gehört und die wollte ich jetzt noch mal ein bisschen greifbarer kriegen. Für die Zuhörer sozusagen. Wie das funktioniert mit dem. Also das Bild kann ich sehr gut greifen, dass du gesagt hast, mit dem die Vision, da könnten wir stehen, das machst du sozusagen mit mir als Kunden, mit meinen Führungsleuten schaut ihr euch quasi die Vision an, die wir haben und macht dann begleitet uns eine neue. Sehe ich das richtig? #00:15:54‑8#
P2: Genau. Ja. #00:15:56‑4#
P1: Und dann nehmen wir an, habe ich die. Ich brenne ja sowieso für meine Unternehmen, Ich find die ja cool, ich mag die und so und die erste Ebene haben wir mit drin. Wie schaffe ich das jetzt, den Mitarbeitern rüberzubringen, zu sagen, da gehen wir dann vor die und sagen stellt euch vor, das ist unsere Vision, wir wollen dahin, da könntet ihr sein, kommt ihr mit, ist das wie eine Frage, oder? Lasst uns gemeinsam machen. Ist das wie ein Aufruf? #00:16:20‑2#
P2: Die Idee von Ja. Also okay, Du solltest natürlich vorne stehen und begeistert dafür brennen. Also, was wird Mitarbeiter heute umtreiben? Die viele Arbeit? Es sind einfach zu wenig. Die Personaldecke wird nicht besser. #00:16:34‑8#
P1: Das ist mir da auch begegnet. #00:16:35‑9#
P2: Leute Richtig, ich kenne mich gut aus. Meine Mutter war sechs Jahre im Pflegeheim und gutes Pflegeheim zum Glück. Aber trotzdem habe ich gesehen, wie angespannt auch die Menschen dort arbeiten. Und es wird ja nicht besser. Also man müsste ja wirklich eine neue Strategie finden. Also ich denke mal, du hast vielleicht schon mal von Buzz gehört, eine Organisation, die anders funktioniert, die es auf Ressourcen zurückgreift, die, die jetzt im Kiez sind, also unter der Bevölkerung in der Nachbarschaft, dass am Ende doch Menschen mit einbezogen werden, auch in Pflege. Ich sag jetzt mal nicht die gesetzlichen Bestimmungen in Deutschland, die wollen wir da erst mal nicht angucken, weil Brainstorming sollte so sein, dass es nicht gleich ja so ist. So viele, nein, nein, nein, es gibt noch irgendwelche Ideen, sondern das sie erst mal fliegen, Fliesen fliegen auch. #00:17:27‑3#
P1: Zum Fliegen, kommen durch. #00:17:28‑7#
P2: Die Satzung und dann kommst du vielleicht auf ganz neue Ideen. Also das wäre schon das Ziel. Ein neues, nicht nur das alte. Noch besser denken, sondern wirklich auch mal disruptiv innovativ über den Tellerrand hinaus ganz neue Organisationsformen überlegen und also eine Organisation 4:00 050. Ja, mal überdenken und mit der Begeisterung dann an die Leute herantreten. Also treten, wenn die jetzt verstehen, da kommt für uns ja wirklich was raus, nee, das da, da habe ich persönlich den Nutzen und ich kann, das sind ja Menschen, die wollen helfen und ich kann mein Grundbedürfnis helfen zu wollen, also noch besser ausführen. Dann öffnet sich ja auch das Herz dort, dann ist die Bereitschaft groß mitzudenken, wie das dann optimal funktionieren kann. Ah, okay. #00:18:22‑4#
P1: Und vorhin hatte ich die Frage so ein bisschen nach Wie lange dauern eure Projekte solche, Wenn wir jetzt darüber hinausdenken, über diesen ersten Schritt, was würdest du sagen, so ein Veränderungsbegleitung, was macht ihr da so in der Regel? #00:18:36‑3#
P2: Na ja, da wird jetzt mal ein Durchschnittswert von einem Jahr sagen, weil erst gibt es eine sehr gründliche Analyse, die auf wissenschaftlichen Beinen steht. Da haben wir unser eigenes Befragungssystem, das Ziel Rest psychische Ressourcen geben mit der TU Dresden auch entwickelt, damals für eine Berufsgenossenschaft, die sich den neuen Gefährdungen der Arbeit stellen wollte. Und dann wird das auch umfangreich ausgewertet, mit allen Einheiten, mit allen Teams, also nicht nur mit der Geschäftsführung, sondern es geht wirklich bis in die letzte Ebene, dass analysiert wird, Was sind die Gründe zum Beispiel für kritische Werte? Was könnte uns helfen, hier uns zu verbessern oder es einfacher zu haben? Es werden Maßnahmen von den Betreffenden selbst abgeleitet. Das sind dann auch keine Führungskräfte dabei, weil Führungskräfte sind ja per se Einflussfaktoren auch auf das Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Und so sollen die Menschen also möglichst frei von ihren Eindrücken in ihrer Arbeit berichten, um von da aus dann Veränderungen zu starten. Das wird dann gebündelt gesammelt in Steuerkreisen oder in einem. #00:19:51‑9#
P1: Oder mit wie viel Steuern, mit wie viel Manpower macht ihr das? #00:19:55‑5#
P2: Das kommt jetzt ganz darauf an, wie groß. #00:19:57‑6#
P1: Die, sagen wir mal, wir haben jetzt die 300 Mann, von denen wir gesprochen haben in meinen fünf Pflegeheimen. Wie viel mit wie viel Leuten bearbeitet ihr uns? #00:20:05‑7#
P2: Drei Berater Beraterinnen Okay, also es muss ja auch so das Wissen ein Stück gebündelt sein. #00:20:12‑9#
P1: Das absolut ja ähm vorhin hatte ich schon nach den Hürden und Schwierigkeiten gefragt und du sagst die, die Ängste, die Widerstände und so, die erlebst du. A nicht so und b fand er sich quasi über diese. #00:20:24‑4#
P2: Ich kenne die gut, aber ich erlebe die nicht so in unseren Projekten, weil die anders angelegt sind. Aber ich kenne die zum Beispiel aus Seminaren oder Workshops, wenn man dann gerufen wird. Also ich sage dir mal ein Beispiel, ja gerne jetzt einen Auftrag bekommen und da hieß es, ein Seminar für „alters-gerechtes-Führen“ aufzubauen und da war ich erst doch erschrocken, weil ich dachte, das klingt ein bisschen diskriminierend und habe mir das dann erklären lassen. Und das kommt jetzt eher aus dem Verwaltungsbereich, wo jetzt immer der Industriedruck halt nicht so stark ist und in einem Bereich, wo doch ein hohes Durchschnittsalter ist, so dass viele Menschen jetzt noch vier, fünf Jahre haben und aber gemeinschaftlich sich einig sind, Das wollen wir jetzt eigentlich nicht noch mal! Diese neuen Systeme und diese ganzen Veränderungen, das lohnt sich nicht mehr. Und die Führungskräfte sind verzweifelt. Die, die wissen nicht mehr, wie sie motivieren können und wollen von uns gern Tipps haben. Wie kann ich an dieser Stelle, wo der Widerstand so groß ist, doch noch motiviert begegnet? #00:21:39‑8#
P1: Diesen Es lohnt sich nicht mehr halten. #00:21:41‑4#
P2: Lohnt sich nicht mehr. Und meine Idee war Mal sehen, ob das funktioniert. Dass man es mit einem narrativen Ansatz macht und zum Beispiel Geschichten erzählt. Weil es ist ja eine Illusion, dass du heute glaubst, ich muss mich den drei Jahren oder vier Jahren nicht mehr verändern. Denk mal drüber nach, wie unser Leben insgesamt sich verändern wird. Du wirst nicht mehr mit einem Fahrzeug mit einem öffentlichen Verkehr fahren können, weil wenn du dich digital nicht weiterbildest, du kriegst keinen Termin mehr bei einem Arzt, weil ich halt jetzt gerade über die übers Radio gehört, dass Ärzte nicht verpflichtet sind, ein Telefon abzunehmen. Die sind nur verpflichtet, vor Ort Sprechstunde zu halten. Also das online buchen ist jetzt schon normal. Wenn du keine E Mail Adresse hast, ja, oder dein Geld. #00:22:29‑6#
P1: Also es ist ja in allen Bereichen, es ist ja gar nicht nur in der Arbeit notwendig. Ich verstehe diese Haltung ja auch nicht. Ich verstehe nicht, warum die Leute sagen es lohnt sich nicht mehr. #00:22:36‑8#
P2: Wir sind gezwungen, wir müssen und sonst. #00:22:40‑3#
P1: Spannend ist die Frage wie? Und da hast du jetzt mit dem Beispiel, wie hole ich die dann ab? #00:22:44‑9#
P2: Ja, weil dann kannst du dein neues Unternehmen aufmachen, dann hast du keine Pflegeheime mehr, sondern so, so, ja, na, wie sagt man also Du nimmst die dann an die Hand, um sie bei den normalsten täglichen Verrichtungen zu bilden. #00:23:01‑1#
P1: Die Überschrift ist altersgerechtes Führen. Oder was sind eigentlich Führungskräfte, die mit dem Widerstand da sind? Oder und das ist für mich immer der spannende. #00:23:08‑4#
P2: Punkt wie kriege ich es könnte sein. Das ist jetzt meine Hypothese, Aber dass vielleicht auch die Führungskräfte sich schwer tun mit Veränderungen und eigentlich so ein Stückweit das als wahr und richtig empfinden, was die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen da ausdrücken und deshalb das diese Worte nicht schaffen. #00:23:30‑4#
P1: Ja, so ist auch meine Wahrnehmung und ich frage mich immer wieder, wie, wie schaffe ich das? Also eins zu eins? Oder wenn jetzt mit den Kollegen jeder macht irgendwie zwei? Vielleicht, aber ich bin gerade in großen Organisationen habe ich ja eine ganze Führungsriege, sag ich mal und wie kriege ich dann dort das so aufgefangen, dass die sind Gerade in älteren Unternehmen sind die durchschnittliche Altersdurchschnitt ja doch schon recht hoch. Und ich will mal behaupten, ich bin jetzt kurz vor der 50, ich kann schon noch gute. Ich bin zwar seniorig, aber ich kann irgendwie gute Arbeit leisten. Also du verstehst wo ich hin will. Also die erfahrenen Führungskräfte sind wertvoll und wie kriege ich die in der breiteren Menge? Quantitativ sozusagen. Wie kriege ich mehr. #00:24:11‑6#
P2: Von den nicht verlieren? Wir brauchen sie ja heute. Schau auf die Pyramide, also. #00:24:15‑6#
P1: Diese wir können es uns kaum leisten. Demografischer Umbau ja. #00:24:18‑7#
P2: Der sagt, dass wir jeden brauchen. #00:24:20‑8#
P1: Genau das sind so ein paar Punkte, wo ich denke, Mensch braucht, wie schaffe ich noch mehr, wie kann ich mich so multiplizieren Im Unternehmen habt ihr da Erfahrung. #00:24:30‑7#
P2: Und ich denke, Ängste abbauen ist ja ein ganz großes Thema dabei. Ich glaube gar nicht, dass das kann es nicht doch ausprobieren würde. Aber die diese Scham und auch die Angst, dabei zu versagen und sich zu blamieren, die muss man in Rechenschaft stellen. Das ist ja nicht nur so eine Generalverweigerung, sondern ich bin teilweise froh, dass ich so eine Arbeit habe. Aber wir müssen uns immer wieder verändern. Und manchmal stöhnst du wirklich und sagst Warum habe ich es nicht einfacher im Leben? #00:25:03‑1#
P1: Das kenne ich auch. #00:25:03‑9#
P2: Habe ich mir es so schwer gemacht. Aber auf der anderen Seite bleibst du eben. #00:25:06‑8#
P1: Stellt dich frisch, das hält dich fett und. #00:25:08‑7#
P2: Du bist. Du hast Veränderung gelernt. Aber viele konnten ihre Prozesse immer so weiterführen. Und jetzt kommt auf einmal so ein. #00:25:16‑7#
P1: Brutaler. #00:25:17‑4#
P2: Veränderungsdruck. Und du hast Veränderung nicht gelernt und du weißt vielleicht auch gar nicht, dass das geht. Und wenn du einmal diese Erfahrung gemacht hast, ist vielleicht dann die Hoffnung für den nächsten Veränderungsschritt, dass der besser geht. #00:25:31‑7#
P1: Ich habe dir im Vorfeld vom G acht Prinzip erzählt, dass ich quasi entwickelt habe, mit dem wir arbeiten. Und da ist Schritt Nummer zwei oder das Feld. Themenfeld Nummer zwei ist eigentlich eins, Da ist so Kreativität drin und so Lebensfreude. Und wie komme ich in den Flow in den Arbeitsfluren zu? Aber die Überschrift heißt Veränderungsbereitschaft. Also weil das die Japaner wir hatten das schon mit den Japanern und den Indern, die haben da, bei denen ist das das Wasserelement, also das, was sich sozusagen verändert, den Aggregatzustand ständig verändert, sich an die Form anpasst, die da ist, das Gefäß gibt die Form vor oder der die Raumtemperatur, die Atmosphäre ist es jetzt Flüssiggas usw. also das da adressieren. Wir das in einem ganzen Feld. Da machen wir sozusagen eine ganze Epoche daraus, würden meine Kinder in der Schule sagen, Veränderungsepoche also. Also wir fokussieren sozusagen nur auf dieses Veränderungsthema. Wie viel Erfahrung hast du in deinem Leben schon gemacht? Und da kommen solche Punkte, wie du sagst, wir mussten das nie und wir haben das jetzt so lange und so. Selbstreflexion geht an und dann erst aber zweifel ich zu sehr, meine ich, will ich gar nicht. #00:26:40‑9#
P2: Ja, aber schön sei wie das Wasser wäre deine. #00:26:43‑4#
P1: Das wäre so ein bisschen meine Empfehlung, weil das knüpft an meine Frage Ich muss, ich will deine, also unsere Zeit beachten, weil ich eine halbe Stunde haben wir quasi immer für den Podcast so ein bisschen angepeilt und es knüpft ja so ein bisschen an diese Frage was braucht die Veränderung in der Arbeitswelt heute? Und eins, was wir jetzt schon adressiert haben, ist die Bereitschaft, also die Bereitschaft zur Veränderung. Ein zweites, was du vorhin gesagt hast, oder was ich jetzt noch mal paraphrasiere, sage ich mal, ist der Mut, sich dem zu stellen, dieser, dieser Veränderung. Hast du noch eine andere? Du sagst du. #00:27:15‑9#
P2: Heutzutage, Wenn du so fragst, dann denke ich natürlich auch an dieses doch jetzt sehr moderne Wort Resilienz, was vor 3000 Jahren ja noch gar niemand kannte und jetzt in aller Munde ist, so dass es sogar mal eine Personalentwickler gesagt hat, eine Trainerin oder ein Trainer, der heute nicht Resilienz kann als Thema, der kann eigentlich gar nicht mehr auftreten. Und ich denke, da ist was dran, weil Resilienz zeigt dir ja auch, wie du in Veränderung reingehst. Also das erste Wichtige wäre ja hier auch bei der Resilienz oder bei dem Modell, was ich jetzt vor Augen habe. Und dann Michel die Rampe finde ich gut, dass du akzeptierst, dass dir die Notwendigkeit oder die Veränderungen akzeptierst und dann auch diesen ganz optimistischen Ausblick nimmst, die Zuversicht hast und dann diesen ganz wichtigen Schritt unternimmst. Raus aus der Opferhaltung und hinein in die Selbstverantwortung. Aber wenn du dich nicht mehr als Opfer der Umstände siehst, oder? Mir geht es schlechter als allen anderen, sondern das umdreht und sagt Ich habe jetzt die Chance, mein Schicksal in die Hand zu nehmen. #00:28:33‑3#
P1: Was könnte ich als Führungskraft? Ich versuche gerade noch so abschließend vielleicht noch so einen kleinen Tipp mitzugeben für eine Führungskraft. Oder wie könnte ich drangehen? Ich habe gerade Widerstandsfähigkeit, Resilienz, mal so ein bisschen für mich übersetzt, körperlich übersetzt und gesagt, das ist ein bisschen wie das Immunsystem. Ja, und der Veränderungsprozess heißt für mich, dass es das große Meer oder das große Schwimmbecken, sag ich mal, ich stehe am Rand und ich weiß, ich muss da reinspringen, weil das ist die Veränderung. Ich muss in dieses unbekannte Wasser springen und es ist kalt und ich muss dem widerstehen können. Resilient sein. Wie trainiere ich das vorher? Ich mache morgens immer mal kurz die kalte Dusche an oder so, ja, oder ich benutze mal so ein bisschen kaltes Wasser. Und das ist jetzt so meine Frage, Meine Idee Was könnte ich als Führungskraft machen? Wie könnte ich so kleine, kalte Duschen in der Arbeit integrieren, die mich darauf vorbereiten, dass ich mutig genug bin, hineinzuspringen? Hast du da ne Idee. #00:29:21‑5#
P2: Dass Auf der einen Seite dachte ich Oh, das klingt jetzt so negativ, die kalte Dusche. Na ja, weil das hat ja. Oder hat der eigentlich den Gedanken, dass es nur unangenehm ist? Oder vielleicht ist es auch für mich, weil ich mag keine kalte Dusche. #00:29:41‑4#
P1: Ach so, ich dusche jeden Morgen kalt, mach es mittlerweile so, dass ist vielleicht. #00:29:45‑2#
P2: Ich mag, aber ein bisschen warm. #00:29:46‑6#
P1: Ah, okay. Na dann nimmst du in dem. Dann ist das Meer warm und du nimmst nur eine warme Dusche als Häppchen. Das geht auch. #00:29:51‑7#
P2: Ja, eben mit kleinen Schritten anfangen. #00:29:54‑3#
P1: Ja, also. #00:29:55‑1#
P2: Ich finde ja, eine Führungskraft sollte ja selber vor allem das mal vorleben, dass eine Veränderung geht. #00:30:03‑0#
P1: Und das könnte. #00:30:03‑6#
P2: Sich vielleicht auch überlegen, was sich Mitarbeiter wünschen in ihrem Verhalten an Veränderung, was ihr aber schwerfällt. Und das muss ja noch gar nichts mit der großen Veränderung. #00:30:14‑9#
P1: Aus den Feedbacks oder Rückmeldungen, die ich so über mich gehört habe, was die Mitarbeiter so stört und wo ich bisher gesagt habe naja, bin ich. #00:30:21‑6#
P2: Ja genau richtig. Nein. Und so schlimm ist es ja nicht und auch gut damit leben kann. Ja, jeder hat ja irgendwie was. #00:30:30‑5#
P1: Und jetzt könnte ich da hergehen als Führungskraft und sagen von diesen Rückmeldungen, die ich bisher habe liegen lassen, die ich aber schon kenne, könnte ich mir immer so ein Häppchen rausnehmen und sagen meinetwegen, was werfen die mir vor? Die werfen mir vor, dass ich die nie ausreden lasse. Zum Beispiel Der redet immer und lässt mich nie ausreden. Du lässt mich nie zu Wort kommen. Jetzt nehme ich mir mal vor, nächste Woche oder ab sofort einfach mal darauf zu achten. Wann spricht der andere und wann ist er fertig? Und wirklich noch eins, zwei warten und dann erst sprechen. So was. Vielleicht wäre so ein kleines Häppchen nicht gut. #00:31:01‑7#
P2: Aber wir hatten jetzt gerade im Marketing Club, der uns ja zusammengeführt hat, einen Kamin-Abend mit Thomas Morgenstern als ganz direkter, ja bei Infineon, der sagte er hat gelernt zuzuhören. Das ist das Bessere, also das Größere. Und eine wunderbare Führungsstrategie. Ja, nicht überreden. #00:31:24‑0#
P1: Sondern ich habe da heute Morgen einen Spruch erst dazu gelesen. Ich überlege grad. Ich glaube, der war vom Dalai Lama. Wenn du das sagst, wenn du sprichst, dann sagst du ja immer nur das, was du eh schon kennst. Wenn du aber zuhörst, dann könntest du eventuell was Neues erfahren. So wäre es vielleicht für die Führungskräfte die, das... #00:31:39‑7#
P2: Diese Führungskraft, die das noch lernt. #00:31:41‑4#
P1: Mal umschalten. Also heute höre ich mal nur zu und sage immer nur Aha, okay, okay, ich habe dich verstanden. Oder? Psychologischer Tipp vielleicht. Oder Gesprächsführung stipp Ich paraphrasiere. Das heißt, ich gehe. Ich gebe nur wieder, was der andere sagt. Was habe ich verstanden? Ah ja. Du findest also das und das? Du bist der Meinung, das und das könnte die Führungskraft mitnehmen zum Schluss. #00:32:02‑9#
P2: Also, ich höre bei dir heraus, dass das für dich auch ein ganz wesentlicher Schritt in deiner eigenen Entwicklung war, paraphrasieren zu lernen. #00:32:09‑7#
P1: Das war ein ganz wichtiger Aha. Moment. Ja, ja, ja, richtig. #00:32:15‑6#
P2: In der das auch. #00:32:17‑3#
P1: Eine Coachingausbildung, weil das so ah. #00:32:18‑9#
P2: Okay, irre. #00:32:19‑5#
P1: Ja und dann habe ich drauf geachtet und angefangen. #00:32:21‑9#
P2: Also das wäre doch jetzt ein guter Tipp für unsere Führungskraft. #00:32:24‑9#
P1: Paraphrasieren, üben, zuhören und lauschen. Unsere Zeit ist leider schon ziemlich fortgeschritten. Wir kommen zum Ende. Oder ich sage noch mal ganz herzlich Danke, Danke für deine Zeit. #00:32:38‑1#
P2: Hat Spaß gemacht. #00:32:39‑2#
P1: Danke für deine Spontanität. Echt toll. Ich werde noch zwei, drei Worte zu meinen Zuhörern sagen. Zuhören, sagen. Du bist schon beim nächsten Termin. Danke, Ulla. Ja, Also danke fürs Zuhören. Danke fürs Dabeisein. Wenn es gefallen hat, ein Like da lassen en Abo da lassen Rückmeldungen, Rückmeldungen, nachfragen. Bitte gern über den Chat. Kommentare in den Chat. Ähm. Aufmerksamkeit für neue Folgen. Und immer dran denken. Besser geht immer. Bis bald.