JAIZEN600 Podcast

Transkript zur Folge 13

P1: Hallo und herzlich willkommen zum Jason 600 Podcast, dem Podcast für Unternehmer und Führungskräfte, dem Podcast, in dem es um Themen in den Organisationen und Unternehmen geht. Und ja, herzlich willkommen zum Teil zwei mit der Überschrift Widerstand oder zum Thema Widerstand mit der Überschrift Von der Konfrontation in die Kooperation. Und bevor es losgeht, möchte ich gerne sagen, dass Anja, Anja, Wittenberger und ich uns dann, wie es im letzten Teil klang, jetzt doch nicht direkt im Anschluss noch weiter unterhalten haben, sondern noch mal neu angesetzt haben, einen neuen Termin genommen haben für den Teil zwei und diesen bekommt ihr jetzt. Und ja, viel, viel Spaß dabei, viel Freude und wir freuen uns wie immer auf Rückmeldungen. Und ja, also es geht los. Viel Spaß. Bis dann. Ja. Ja, hallo! Hallo und herzlich willkommen zum jetzt zehn 600 Podcast, dem Podcast für Unternehmer und Führungskräfte heute mit Teil zwei zum Thema Widerstand Und wie kann man mit Widerständen in Unternehmen und Organisationen umgehen? Und heute auch wieder mit meiner Gesprächspartnerin Anja Wittenberger, mit der ich schon den ersten Teil gemacht habe. Anja ich bin froh, dass du noch mal da bist, dass wir uns noch mal die Zeit genommen haben. Und ich freue mich darauf, heute mal ein bisschen mehr in die Strategien zu gehen, in die Antworten zu gehen, die man, was man mit den Umständen, konkret Widerständen konkret machen kann. Das letzte Mal hatten wir uns ja so ein bisschen auf die Definition und die Erkennungsmerkmale. Und woran erkennt man den, den Widerstand, Welche Form kann der haben? Und diesmal wollen wir ein bisschen mehr in die Strategien kommen. Also erst mal herzlich willkommen. Schön, dass du da bist. Danke, dass du dir die Zeit genommen hast. #00:02:08‑2#

 

P2: Ich fand es letztes Mal so spannend, also wie groß und wie tief man dieses Thema beleuchten kann. Dass ich das schön finde, dass wir uns jetzt noch mal komprimierter die Zeit für Praxistipps nehmen und freue mich total auf das herzliche Gespräch. #00:02:22‑8#

 

P1: Ja, ja, wollen wir direkt reinspringen? Das letzte Mal. Wir hatten geendet im Teil eins schon mit einer ersten und einer ersten Umgangsstrategie ist es war es noch nicht. Gar noch nicht ganz. Wir hatten uns sozusagen über den elementaren Satz, der aus den Kampfkünsten kommt, mal die Menschentypen ein bisschen genauer zu beleuchten. In dem Fall war das der Wassertyp, also Widerstand des Wassertyps sozusagen. Und ich hatte da schon so ein bisschen zusammen zusammengefasst und und dargestellt, woran erkenne ich den, was macht der Wassertyp, wie, wie, wie verhält er sich? Im Workshop, im Gespräch, im Unternehmen, wenn es um Veränderungsprozesse geht, wenn es darum geht, etwas zu verändern. (...) Und gerade denke ich noch mal an dieses Wenn. Wenn kein Widerstand ist, ist es keine Veränderung. Das war ja so ein bisschen das Fazit unserer letzten Sitzung. Und der Wassertyp als Widerstandsform. Wie verhält er sich? Hatte ich gesagt. Der wirkt äußerlich ruhig, der wird quasi äußerlich immer ruhiger, beginnt möglicherweise in der Körpersprache damit, den Körper so ein bisschen wegzudrehen. Seine Ausstrahlung geht in Richtung scheinbarer Rückzug, so ein bisschen wie die Welle am Strand, wo das Wasser sich sozusagen zurückzieht, um dann mit einem Platsch! Zurückzukommen. Also der Eindruck von Wegwollen ist da, der die Person spricht dann quasi also eher nur auf Ansprache sagt also nein nein. Sind so die die in der Kommunikation, sind es so langgezogene Sachen oder so wie ja aber also. Und alles was nach dem Komma kommt ist dann sozusagen Form des Widerstandes. Ähm auch die Atmung des des Wassertypen oder dieses Wasserzustandes. Ich hatte ja gesagt, im Grunde kann jeder in jeden Zustand rein. Manche Menschen sind in bestimmten Zuständen mehr zu Hause, mehr geprägt, mehr konditioniert. Holt mehr aus mit ja, aber setzen. Und das Jahr ist relativ lang. Ja, aber was ist wenn oder Ja, jetzt wird hier so getan, als ob wir was verändern, aber dann passiert ja sowieso nichts mehr. (...) Und eine Umgangsidee, ich weiß, kann ich, hatte ich die beim letzten Mal schon formuliert. Ähm doch ich hatte gesagt, dem Wasser einen Kanal anbieten, aus dem so ein bisschen aus dem Abstand staunend bewundern, wie wenn ich das Verb mehr bewundern würde. Ich hatte gesagt, man kann sich auch lachend in die Wellen stürzen und sagen Schön, dass du da bist. Es willkommen heißen ist ein bisschen wie umarmen, wie wie der Umgang mit Ängsten. Wenn ich sozusagen eine Angst auflösen will, dass ich sie umarme, kann ich diesen, diesen Wasserzustand umarmen, kann mich reinschauen, kann sagen Schön, dass du da bist. Was hältst du davon, wenn du das und das machst? Wie wäre es denn, wenn du dich zum Beispiel mit der Recherche zu einem bestimmten Thema beschäftigst, wie wir das und das lösen könnten? In diesem Changeprozess, dem dem Wasser sozusagen einen Fließkanal anbieten, wäre eine eine Umgangsstrategie, weil das Wasser ja also quasi dem Menschen, der in diesem Zustand ist, zu vermitteln, um das positiv zu drehen, dass das Wasser ja sozusagen das Leben nährt und ein Nährstoff ist für. Für Neues. Wie ein guter Dünger, sag ich mal das vielleicht zum Wassertyp. Ach so, und wir hatten noch festgestellt, da haben wir eine Gemeinsamkeit über die Kampfkünste mit Aikido, dass man sozusagen die Energie des Gegenübers ein bisschen aufnimmt und in die andere Richtung lenkt, also quasi anfängt, es zu lenken, bis dass du da eine Idee bist, du da noch was zu ergänzen. #00:06:11‑4#

 

P2: Also ich würde ich bin viel neugieriger, was du zum Feuertypen sagst okay. #00:06:17‑0#

 

P1: Feuertyp, Feuertyp, aggressiver Blick, Körperhaltung zugewandt. Der ist quasi der sitzt nicht zurückgelehnt im Stuhl, der sitzt vorgebeugt, möglicherweise mit den Ellbogen auf den Knien, der. Die Atmung ist relativ kurz, gleichmäßig, kurz. Also Ein und Ausatmung sind gleich. Der hat also quasi eine höhere Atemfrequenz, spricht schnell, spricht laut, lässt wenig Pausen, ist sozusagen vorwärts drängend, also aggressiv. Oder Aggression in seiner Bedeutung heißt ja nach vorn gehen, der will sozusagen der in die Konfrontation. Das ist der Typ, den wir quasi beim letzten Mal bezeichnet hatten, als der die offene Konfrontation, die Flamme, es brennt. Die sieht man, man erkennt den sozusagen. Feuer macht sich sichtbar. Und das Schöne am Feuer ist Er gibt das Feuer, gibt gleichzeitig eine Orientierung. Also wie ein Lagerfeuer im Wald, im dunklen Wald oder eine kleine Kerze sieht man meilenweit. Feuer sieht man, Feuer gibt Orientierung, ist auch bis zu einem gewissen Grad befruchtend im Sinne von erleuchtend. Man verbrennt sich ja quasi erst am Feuer, wenn man zu nah rangeht. Und da komme ich quasi auch schon so ein bisschen zur Umgangsstrategie. Feuertyp, der braucht sozusagen Nährstoff, Brennmaterial und das Brennmaterial in der Kommunikation, im Umgang mit Menschen ist Kommunikation. Das bedeutet, wenn ich also, wie sagt man so schön Öl ins Feuer gießen bedeutet, wenn ich sozusagen mitmache, ebenso kommuniziere, dann eskaliert es, dann schaukelt es sich hoch, dann wird es mehr, dann brennt es. Ich kann auch. Ich kann auch letztlich nicht mit dem Wind, mit dem Wind reingehen. Wind Element, weil Wind ist, ist quasi die Entsprechung des Windelements im menschlichen Umgang ist die Kommunikation tatsächlich also das Sprechen, das Hören und gehört werden. Das bedeutet, wenn, wenn du jetzt im Feuer wärest, aggressiv, du willst irgendwas und ich puste rein ins Feuer, Ich gebe immer wieder irgendwas, das und das und das. Und dann brennt sozusagen dein Feuer erst richtig hoch bei der Wind Typ, der ist, ähm, der ist sozusagen ungreifbar, der ist der, der so sagt, na, wenn du der Meinung bist und der, der da ist wie so ein. Schnell ein langsam ausatmen, denn so schhhhhhhhhhh. Na ja, dann kann ja sein, dass du das so siehst, sagt er. Ähm, aber beim Feuertypen noch mal zu bleiben. Umgang, Strategie. (...) Also auch hier empfiehlt es sich quasi wie ein kontrolliertes Feuer zu bieten, also zu sagen, diesen Menschen möglicherweise eine Bühne zu geben, diese Sichtbarkeit zu ermöglichen, dieses Gesehenwerden ermöglichen. Und das quasi im Unternehmen, also so wie ein Win Win Vortrag zu halten oder ein der Wasser der Wasserumgang ist, macht die Recherche für den Feuertypen möglicherweise. Was könnte man noch machen? Also eine Entertainmentbühne in Anführungszeichen anzubieten im Feuertypen wäre, wäre eine Nutzbarmachung. Das war ja so ein bisschen heute auch unsere Überschrift von der Wir haben ja gesagt, von der Konfrontation in die Kooperation, also dem Feuer irgendwie eine Bühne bieten. Hmmm, den Mut steckt dahinter, ja, Ermutigung, psychologisches Feuer, Mut, sich sichtbar zu machen. Wir hatten das mal, ich nehme mal ein Fallbeispiel in Wien bei einem Konzern mein Führungskräfteprogramm gemacht und da war quasi in der Produktion ein Mensch, der sich unglaublich auskannte mit der Materie und der war auch Teamleiter, aber der hatte, um ein Bild zu zeichnen, den Ferrari in der Garage. Der hatte Kohle, Ideen und Wissen, wie man sozusagen in der Produktion am effizientesten ist. Und er hat den Ferrari aber nicht aus der Garage geholt. Der hat ihn sozusagen gehegt und gepflegt in der Garage geputzt und poliert. Aber niemand wusste, dass er ihn hat. Und da war quasi unsere Lösung. Dem zu dem Mut, also, dem quasi. Man kann auch sagen, der hat seinen Widerstand bestand eigentlich in der Angst des Zurückhaltens. Und manchmal ist der, ist das Feuer auch ein Mittel. Den Widerstand sozusagen. Also die aufzulösen. Widerstand in Form von Angst. Ich trau mich nicht. Wenn die Veränderung passiert wäre, müsste ich ja was anders machen als bisher. Ich müsste ja den Ferrari rausholen. Den haben wir sozusagen ermutigt, das zu tun und durch die Produktionshalle zu gehen und zu sagen, hier an der Stelle das und hier an dieser Stelle, das haben sie dem sozusagen auch da und das hat man beim letzten Mal auch bei sieht gehen willkommen zu sein und zu sagen okay, was hast du jetzt hier und in auch in der Kommunikation zu unterstützen, Weil wenn der quasi anfängt, wenn jemand anfängt mutig zu sein, rauszugehen, ist die Flamme ja noch relativ klein. Wenn man Feuer entzündet und eine kleine Flamme, dann kann das schnell ausgepustet werden. Und ich hatte ja vorhin schon gesagt Na, pusten. Wind ist die Kommunikation. Das kann also schnell niedergeredet werden, wenn jemand, der sich gerade erst anfängt zu trauen, auf die Bühne zu gehen, zu schnell direkt pustet. Wird also das Feuer da auch ein bisschen zu beschützen, war sozusagen unsere Aufgabe mitzugehen mit dem durch die Produktionshalle Feuertypyp Ein falsches Wort. Explosionsgefahr, um noch mal zurückzugehen bei dem. Die sind sehr die wirken sozusagen der Feuertyp. Wenn der Deeskalation ist, also in der Konfrontation, dann wirkt er wie beim Cowboyduell kurz vorm Ziehen. Also der, wo du das Gefühl hast, wenn du jetzt was Falsches sagst, dann. Explodiert ist. Das bedeutet, eine Umgangsstrategie ist auch Abstand halten. Vom Feuer bleibe ich eher fern, damit ich mich nicht verbrenne. Das letzte Mal hat es so eine Idee von. Feuer mit Feuer bekämpfen geht ja irgendwie nicht. Aber ich habe mich mal ein bisschen belesen zum Thema Waldbrand. Da wird es manchmal gemacht, dass sozusagen eine Feuerschneise gebrannt wird wie im Gegenfeuer, dass man das dem Feuer entgegenläuft und vor ihm alles wegbrennt. Man kann es nicht weiter, sozusagen. Es wird quasi ein Graben gemacht und dann angezündet hinter dem Graben, dem Feuer entgegen. Und dann, wenn das andere Ursprungsfeuer kommt, ist kein Futter mehr da. Man könnte sozusagen als ungsstrategie auch ein Gegenfeuer starten, indem man eben sozusagen den Nährstoff nimmt und alle Dinge ausspricht, die er aussprechen könnte. Weil in den Organisationen wissen die ja oft schon, was die Vorwürfe sind, die im Raum stehen oder die Argumente, die da so kommen. #00:13:25‑0#

 

P2: Und da habe ich immer so einen Impuls. Eigentlich kann man das zu einem guten Spiel machen. Also quasi, wenn du jetzt. Also ich stelle mir jetzt grad eine Gruppe vor, ich konzentriere mich ja schon eher auf die, auf die Organisation oder die Team und die Umgebung. Ich stell mir jetzt gerade so eine Gruppe vor, wo man wirklich über eine Einführung von etwas Neuem, ein neuer Prozess, eine neue Struktur, neues IT oder was auch immer spricht, dass man der Gruppe anbietet, so eine Sammlung von Widerständen, die man einfach sozusagen die auf der Hand liegen und den anderen damit die Möglichkeit gibt zu sehen, Ach ja, das ist ja auch gar nicht so schlimm, wenn ich diesen Widerstand habe, also dass du, dass du halt sozusagen einfach akzeptierst und in der Gruppe besprechbar machst. Widerstände sind okay und es ist gut, sie zu benennen, weil wir darüber was erfahren. Also ich finde immer in diesen, in diesen Situationen, wenn ein Widerstand kommt aus einer Gruppe, ist es ja meistens ein Festhalten am alten, an der alten Struktur, am alten Prozess, an dem, was bewährt ist oder einfach immer eingeübt. Es muss ja gar nicht bewährt sein. Nur weil man es halt macht, weil es Routine ist, ist es nie fremd. Und das ist ja schon mal was, wo man sich dran festhalten kann. Und was ich immer noch einen guten Ansatz finde, ist auch mal wirklich das ernst zu nehmen, was da als Widerstand kommt und mal rauszubekommen im Gespräch. Was ist denn quasi der Sinn im Unsinn? Also warum macht es denn Sinn, dass auf die alte, scheinbar nie erfolgreiche, aber auf die alte Art zu machen? Was ist denn das Gute daran? Was nützt euch das? Was nützt es der Organisation? Weil damit natürlich klarer wird, was kann denn der Auswirkung sein? Das kann man ja in so Changeprozessen, die sehr komplex sind, ganz oft gar nicht wissen, wenn man mit der neuen Struktur arbeitet, was da alles an Auswirkungen dann aufs Tagesgeschäft passiert. #00:15:20‑7#

 

P1: Richtig. #00:15:21‑2#

 

P2: Und so kann man das vielleicht so ein Stück weit durchspielen. Also wenn du immer ein Stück weit auch rausklickst, warum ist es ein Gut, dass jemand sich jetzt so verhält oder es so und so tut. #00:15:30‑5#

 

P1: Wie es bisher. #00:15:31‑9#

 

P2: War? Ja, nutzen. Genau. Was ist denn der Nutzen daran? In der Optimierung fragt man ja immer daran Was ist denn da jetzt vielleicht das, was nicht so optimal läuft? Aber auch noch mal die andere Frage zu stellen Was ist der Nutzen da? Kann in solchen Changeprozessen halt zum einen gute Argumente liefern. Es hilft auch, weil natürlich die Person, die dir das erklärt, ein Stück weit dann auch merkt, was passt da für mich. Vielleicht hat man es auch nochmal ausgesprochen und dann kann man es loslassen. Das ist ja auch oft so, also es ist immer noch manchmal einfach nur alte Arbeitsweisen, die mal dienlich waren, loslassen möchte und da ist es gut, das sozusagen auszusprechen, auszuspeichern und zu lassen, damit ich mich überhaupt erst mal leer mache für das Neue. Und das könnte in so einem in so einem Gruppenprozess auch einen Mehrwert bieten, denke ich. #00:16:19‑1#

 

P1: Das geht in Richtung Wertschätzung des Bewährten. Genau. Wir hatten das beim letzten Mal, glaube ich auch. Das hast du gesagt, dass das, was wir bisher gemacht haben, ja gut war und dass man nicht den Fehler machen sollte, das alles zu verteufeln oder quasi alles umzukrempeln, sondern eben und das finde ich gut, dass du da so reingehst, gedanklich reinzuschauen. Was war denn das Gute an dem, was wir bisher hatten? Was war an dem Wagen da? Wir hatten das Bild mit dem neuen Auto. Was war an dem Auto gut, das wir bisher hatten und über die Wertschätzung, über die Anerkennung. Und das kennt wahrscheinlich auch jeder, oder? Also ich kenne das zumindest aus meinem Leben, auch wenn ich alte Dinge, die gut waren, noch mal so ausspreche, noch mal so anspreche, wertschätze, fällt es leichter, die loszulassen. #00:17:01‑0#

 

P2: Absolut. Weil man die diese diese gute Daseinsberechtigung sozusagen dann auch mal gemeinsam erkennt, anerkennt und natürlich noch mal besser thematisieren kann, warum das, was mal bewährt war, was gut funktioniert hat, heute nicht mehr Bestand hat. Das ist ja genau das, was in den Unternehmen so eine große Schwierigkeit ist. Die Umwelt hat sich geändert, die Marktbedingungen haben sich geändert und deswegen braucht es dann eine veränderte Arbeitsweise. Ja, also nicht, weil es nie funktioniert hat, sondern weil es für die neue Umwelt nie mehr. #00:17:33‑3#

 

P1: Dann verstehe ich dich gerade richtig. Vielleicht nur noch mal zur Übersetzung. In der Organisation sollen Change Prozess passieren. Der wird angeschoben. Ich sehe das Bild eines Workshops oder eines Kickoffs oder einer Session mit dem Team, mit der Organisation. Und innerhalb dieses Termins wird die angesprochene Veränderung adressiert. Und dann wäre eine konstruktive Umgangs Strategie zu sagen Leute, sammeln wir jetzt mal alle Widerstandsthemen. Was spricht dagegen gegen die Veränderung? Was könnte. Seht ihr als Schwierigkeit? Was könnte schwierig werden? Habe ich das richtig so Ein bisschen. #00:18:09‑9#

 

P2: Ja, genau. Ich kenne das auch aus Workshops, die ich früher gemacht habe, wo ich so digitale Systeme eingeführt habe, Also so Intranets und so was. Da haben wir das genauso gemacht, ganz am Anfang, und zwar an der Stelle, wo wir Anforderungsanalysen gemacht haben oder wirklich Stakeholdergespräche geführt haben. Also noch gar nicht in der Umsetzung und im Rollout von irgendwelchen Tools, sondern in dieser ganzen Phase der Anforderungsanalyse, weil die natürlich dadurch, also die Person, die mitgemacht haben, die wurden zu Beteiligten, ganz automatisch man hat auch deren deren Fähigkeiten genutzt, deren Wissen genutzt und sie haben auch gemerkt, sie werden zum Teil der Reise gemacht. Also man wird nie irgendwann mal irgendwas über geholfen, so fremdbestimmt, sondern sie werden halt zum Teil der Reise gemacht und das ist für uns als die, die das begleiten, ist das wertvoll, weil man kennt ja die Organisation nie. Also warum nicht die Menschen fragen, die tagtäglich in dem Unternehmen arbeiten? Was könnte hier zum Fallstrick werden, wenn wir jetzt hier um die Sache vorhaben? #00:19:08‑2#

 

P1: Und da braucht quasi die Führungskraft den Mut, da hinschauen zu wollen. Schau hin, schau nicht weg, hat mein Lehrer immer gesagt. Schau es genau an, worum es geht. #00:19:17‑1#

 

P2: Ja, auch sozusagen diese Sicherheit zu haben, dass egal welche Widerstände da hochkommen, wenn sie benannt werden, kann man mit ihnen umgehen. Also weggucken macht keinen Sinn, weil Widerstände werden immer da sein, das sind wir uns bewusst. Das heißt, es macht mehr Sinn, mit den Widerständen zu arbeiten, als sie zu negieren oder gegen gegen diese Widerstand zu gehen. #00:19:39‑8#

 

P1: Okay, also Sammeln der Widerstände ist quasi eine Umgangsstrategie in der Organisation und daraus die konstruktiven Ansätze finden. Vielleicht in der Kommunikation, in der Kombination mit den mit den Elementetypen, dass man quasi die rausfindet und die Aufgaben dann ja quasi die aus diesen Sammlung entstehen, verteilt. Die muss man ja quasi irgendwie ins Team verteilen. #00:20:00‑7#

 

P2: Das ist sicherlich mit diesen Elementetypen beschrieben hast ist ja eine vor allem 111 Wahrnehmung der Menschen im Raum. Also wer könnte jetzt in dem Raum, in der Gruppe welchen Typ ansprechen und ein Stück weit eben was, was ich bei Gruppenarbeiten nie eine freiwillige Zuteilung zulassen, sondern eben diese Elemente Typen ganz bewusst ansprechen oder eben lassen. Ja, also jemand, der sich zurückzieht, wenn ich den anspreche, dann kann es passieren, dass ich da eher einen negativen Effekt auslöse, also da als der, der den Change führt oder diesen diesen Prozess moderiert oder diesen moderiert. Halt wirklich da diese Fähigkeit zu haben, auf diese Menschen zu gucken und sie dann anhand von du hast es ja schön gesagt auch Körperwahrnehmung wie wie bewegen die sich im Raum, wie ist denn ihre Körperhaltung so? Das fand ich total wertvoll. Einfach um nochmal auf das Individuum zu gucken. #00:20:52‑9#

 

P1: Ja, da haben wir glaube ich noch einen offen. Wir hatten. #00:20:56‑0#

 

P2: Oder er der Typ fehlt. #00:20:57‑4#

 

P1: Er der Typ fehlt noch. Der Erde Typ ist sozusagen, wie man immer so schön sagt, der Fels in der Brandung. Das sind Menschen, die wirken. Also wenn du mit denen sprichst, sind die inner haltung von Hallo, haben die mich überhaupt gehört? Die wirken so als nichts könnte sie aus der Ruhe bringen. Die sitzen meistens. Ich hatte quasi ein Bild. Kommt mir da gerade. Von 23 Führungskräften hatten wir dann ein Projekt und die sind alle einzeln durch durch den Prozess gegangen. Ich habe mit allen Einzelsessions gemacht und der erste Typ kommt rein und sitzt quasi mit verschränkten Armen auf dem Stuhl. Noch nicht mal noch nicht mal extrem zurückgelehnt oder so, sondern eher so wie so ein kleiner Sumo Ringer auf dem Stuhl. Verschränkte Arme. Ruhige Atmung. Und der. Der spricht sozusagen gern in der Mehrzahl, spricht gern in der Mehrzahl von wir und verstärkt dadurch. Also er spricht gerne auch von von allen. Alle sind ja sowieso dagegen. Das machen wir nicht. #00:22:03‑6#

 

P2: So sehr vereinnahmt. #00:22:04‑9#

 

P1: Das sind die sind sehr massiv sozusagen. Das sind die die. (...) Wir wissen, wenn man das sagen, also die, die, die die Lichtseite sag ich jetzt mal, das Positive des Erdetypen ist, dass der sehr kraftvoll, ruhig nach vorn geht und die die Negativseite und das wäre jetzt der Widerstand ist die Sturheit. Also ist das dieses nö, nö, das mache ich nicht. Hau mir ab mit dem Scheiß. So was sagt er also, das kennen wir doch alles, sagt er. Oder er sagt, er stellt das Unterfangen sinnlos da als sinnlos dar. Das bringt doch alles nix. Also der baut sozusagen durch dieses Wir. Er spricht von allen, wir alle. Und er spricht von ihr. Er macht sozusagen eine Trennung der Erde. Typ sagt Das ist meine Insel, mein Königreich und das ist dein Königreich und dein Scheiß kannst du bei dir lassen, das ist sozusagen der und das aber in einer Ruhe und in einem Gut, das ist nicht der. Ja, jetzt komm mal her, ich zeig dir mal was Feuertyp, sondern er ist so in so einer gesetzten Ruhe, wo du erst mal das Gefühl hast, da komme ich niemals durch. Also dann ein Edit Typ ist. Er kann also auch sehr bedrohlich wirken durch seine entschlossen, also durch seine ruhige Entschlossenheit, durch sein in sich ruhen. Und spannend ist die Umgangsfrage damit, weil die Sturheit sagt Ja, das haben wir schon immer so gemacht. 12:00 ist immer Mittagspause, 8:00 beginnt die Arbeit oder was auch immer. Also die bestehen auf dem Ritual und nach meiner Erfahrung in der aus der Arbeit kannst du die diese Erde Typen eher also nur durch die Zeit. Ähm. Sozusagen. Abholen, indem du, ich sage mal den, den, den umgangssprachlichen oder wie sagt man Sprichwort. Steter Tropfen höhlt den Stein. Also, dass man sozusagen immer so kleine Sachen, so kleine Dinge rausgreift aus dem Prozess. Man man sollte sich als Umgangsstrategie vielleicht die die Mühe machen zu verstehen, wie sein Ritual aussieht, wie sein. Das haben wir schon immer so gemacht aussieht. Diese werden übrigens die, die die werden sehr gut geeignet für diese Wertschätzung. Das was wir gerade hatten. Dieses Was war denn gut? Was ist denn gut an dem, wie wir es jetzt noch haben? Das können die sehr gut benennen, weil die sich ja darauf sehr eingerichtet. #00:24:46‑8#

 

P2: Haben. #00:24:47‑0#

 

P1: Und ansonsten quasi immer ganz kleine Veränderungen machen, wie zum Beispiel ich such gerade nach einem, nach einer Praxisidee. Als das losging mit dem mit mit Homeoffice, flexibles Arbeiten. Jeder darf entscheiden, wann und wo er arbeitet. Da denke ich gerade an ein Beispiel. Da war bestand ein erster kleiner Schritt darin, dass der, dass der Erde Typ einen eigenen Computer mit nach Hause nehmen durfte. Also den kriegst du sozusagen nicht dazu, seine eigene Technik zu Hause zu benutzen, sondern dem musste man einen eigenen mitgeben. Dadurch erfuhr er eine gewisse Ehrung und hat sich eingelassen und hat gesagt na gut, der sagt dann eher so was wie Na gut, wenn es dann. #00:25:33‑4#

 

P2: Sein. #00:25:34‑0#

 

P1: Muss, wenn es sein muss, probieren wir es mal aus. Das wäre der Erde Typ Erde ist also das festeste Element. Um das mal zusammenzufassen Veränderung kommt hier meist nur langsam und über die Zeit. Wie ich schon gesagt habe. Geduld ist gefragt. Ähm, Sturheit hatte ich schon gesagt. Hm, oft kommen diese Menschen eher nach. Also Folgen folgen sozusagen dem Rest der Gruppe. Steter Tropfen höhlt den Stein. Manchmal heißt es auch Vom Winde verweht. Also auch über das Windelement, über die immer wiederholende Sprache. Wird das Gestein so ein bisschen verändert, verändert seine Form. Darum geht es ja letztendlich. Erde. #00:26:19‑7#

 

P2: Ja, mir ist gerade noch sowas eingefallen. Wieder eher auf die Gruppe bezogen. Ja, auf einzelne Typen, auch nicht auf einzelne Menschen. Das ja eben, wenn man so Veränderungsprozesse gestaltet. Dann ist es ja jetzt schon relativ unburg, partizipativ zu arbeiten, also Menschen einzubeziehen. Da bin ich ja schon mal sehr froh, dass man mit den Menschen die Veränderung gestaltet und nie an ihnen vorbei. Und was mir aber auffällt ist, dass es ganz oft den Hang dazu gibt, in so einen partizipativen Prozessen, wo man vielleicht auch Lösungsideen gemeinsam entwickelt für eine für irgendeine Optimierungsnotwendigkeit. Dass man den Hang dazu hat, dann am Ende, wenn es darum geht, was weiß sich mal hat 7810 Sachen an der Wand stehen die man alle vielleicht machen könnte, damit es besser wird. Und jetzt muss man die irgendwie priorisieren, auswählen und wir neigen sehr stark dazu. Dann immer den Mehrheitsentscheid. Stimmt. Also gib mal eben einen Klebepunkt und lass mal die Klebepunkte hin kleben zu nutzen. Und dieser Mehrheitsentscheid ist aber gar nicht so gut, weil du ja nur deine Präferenz, also was von den zehn Sachen, die dann an der Wand stehen, wer denn? Das, was ich am besten finde, die formulierst du. Aber niemand erkennt deine Widerstände gegen die anderen Optionen. Und da habe ich vor einer ganzen Weile was kennengelernt das systemische Konzentrieren. #00:27:51‑9#

 

P1: Ich habe schon gehört. #00:27:53‑8#

 

P2: Wo das auch noch mal ganz klar gemacht wurde, dass OP gar nicht so gut ist, wenn man mehrere Optionen hat. Nach dem Präferenzen zu fragen, weil Präferenzen bedeutet Ich habe eine coole Idee, die will ich auch, dass die sich durchsetzt, als überzeuge ich andere und schon geht Politik los. #00:28:11‑5#

 

P1: Richtig. #00:28:11‑9#

 

P2: Würde sagen Zeugungsarbeit. Ganz viel Energie in Politik und Überzeugung. Ich zieh dich auf meine Seite. Aber es geht ja eigentlich darum. Alle stimmen. Genau. Genau. Ich sammle Stimmen. Eigentlich geht es ja aber darum, das herauszuarbeiten, was für die Gruppe ja das Beste ist und was auch am besten umgesetzt werden kann. Und bei den Widerständen ist es so, wenn du danach fragst, wie hoch ist denn dein Widerstand zu den einzelnen Optionen? Ja, dann kriegst du ja raus. Sondern Widerstandsabfrage. Was ist denn jetzt das Ranking? Also was ist denn die Option mit dem geringsten Widerstand und die Option mit dem geringsten Widerstand wird die höchste Umsetzungsenergie haben, ganz automatisch. Und ich finde das super spannend. Ich habe das auch schon eingesetzt in verschiedenen Prozessen. #00:28:57‑9#

 

P1: Ja, kenne ich. #00:28:58‑6#

 

P2: Auch, dass du, wenn du kannst, es ja kurz machen und nur die Widerstände abfragen. Und dann machst du aber auch klar, wir räumen jetzt hier nie alle Widerstände aus, sondern es ist okay, dass jemand einen Widerstand hat und trotzdem werden wir die Veränderung durchführen. Aber wenn die Widerstände gering sind, dann hat auch halt auch jeder sozusagen die Berechtigung. Ja, ich darf meinen Widerstand auch äußern, weil der wird gehört, der wird angenommen und der ist okay. Und wenn du das sogar machst, was man auch machen kann, ist dieser, diese Prozesse quasi das durchzuexerzieren, dieses systemische Konzentrieren kann man auch länger machen, ja, wo man dann wirklich mal reinfragt, also ja, es ist Widerstand da, was ist denn dein Widerstand? Und das finde ich auch interessant, weil man da noch ein Stück weit noch rauskriegt. Ist das jetzt ein echter Einwand? Also spricht da wirklich was dagegen? Ist da eine Gefahr drin? Wenn wir das jetzt so machen und nicht anders? Oder ist es ein Vorwand? Weil du hast ja. #00:29:51‑8#

 

P1: Also was Persönliches. #00:29:52‑7#

 

P2: Ja, ja, auch vielleicht ein Vorwand im Sinne von ich kann es irgendwie, ich kann es ändern. Also, was ich oft gehört habe mit der Einführung von digitalen Arbeitsweisen und Tools habe ich ganz oft gehört Ich weiß ja gar nicht, wie es zu bedienen ist. Das ist kein Einwand, das ist ein Vorwand, weil das kann ich, also ich kann es ja lernen. Das heißt, man kann Schulung anbieten, man kann es beibringen und dann kriegt man nämlich auch raus, was sind Dinge, die gehen nie weg, die kann man nicht beeinflussen, die kann man auch nie verändern. Ja, da muss man dann halt gucken, Lebt man jetzt damit? Übergeht man den Widerstand oder lebt man damit und sagt Okay, das ist. Das ist so ein berechtigter Einwand. Wir können das wirklich nicht machen, wenn er soll. Und die Vorwände, die kann ich sammeln, um dann wieder den Prozess gut zu begleiten. #00:30:35‑1#

 

P1: Du gibst mir da gerade noch mal einen schönen, eine schöne Vorlage. Ich würde ja gerne noch was ergänzend sagen, damit die Zuhörer noch was mitnehmen können zu dem Thema Konsensieren. Ja, weil ich finde das so eine tolle Methode, dass ich. Ich glaube sogar, dass das etwas ist. Was, was, was die Welt ein Stück besser macht im Ganzen. Egal. Ich glaube, man könnte es sogar gesellschaftlich einsetzen. Aber in den auf die Organisation betrachtet würde ich gerne noch mal zum Konsensieren sagen, was der Unterschied ist, damit die Leute das noch ein bisschen konkreter mitnehmen können. Dieses Du hast es vorher so schön gesagt bisher oder häufig läuft es so, dass wenn es Veränderung oder wenn es Verfahren, uns Prozesse gibt und Optionen innerhalb dieses Prozesses, sagen wir mal vier oder fünf, nehmen wir mal fünf Optionen gibts dann, wie du gesagt hast, läuft es meistens demokratisch ab und manchmal Mehrheitsentscheidungen und man pinnt seinen Pin auf seinen Favoriten und alle anderen Varianten betrachtet man im Grunde nicht weiter und man ist dann traurig, wenn man zu wenig Stimmen bekommen hat. Und eine andere Variante, die man eigentlich am schlechtesten fand, die gewinnt. Dann hat man sozusagen Gewinner und Verlierer. Genau das ist der Nachteil dieses bestehenden Systems. Und der Vorteil beim Konsensieren ist eben, dass man den Fokus auf den Widerstand richtet und man definiert vorher das vielleicht noch auch wieder für die Zuhörer zum Mitnehmen. Man definiert einen Widerstandswert, also im Sinne, man arbeitet mit einer Widerstand Skala von 0 bis 10, sag ich mal, Widerstand ist so, zehn ist absoluter Widerstand. Kommt gar nicht in die Tüte. Null ist gar kein Widerstand, fließt alles durch. Ich mache mit. So, und auf dieser Skalierung sortiert oder definiert man als Unternehmen, als Organisation einen Wert X, der erfahrungsgemäß gemäß irgendwo zwischen drei und vier liegt? Dass man sagt, wenn man da drüber kommt, mit der gesamten Organisation, mit der gesamten Gruppe, mit dem Team, dann wird diese Variante nicht genommen. #00:32:27‑7#

 

P2: Zum Beispiel. #00:32:28‑7#

 

P1: Und jetzt guckt jeder einzeln alle Möglichkeiten durch, sagt nicht nur, das ist mein Favorit Pin, sondern er sagt zu allen fünf. Einen Zahlenwert X in Form seines Widerstandes und dadurch errechnet sich sozusagen oder kann man mathematisch ausrechnen, wie hoch ist der Widerstandswert auf Option A, B, c, d und kann dann sagen okay, die drei Optionen sind alle höher, die nehmen wir erstmal komplett raus, sind alle höher als der definierte Wert und die OB. Die zwei Optionen sind noch da, also gucken wir uns die an und dann geht man den Prozess noch mal durch und schaut wieder an welchen Widerstand. Und da kommt dann das, was du jetzt schon gesagt hast, also ich, ich mache das nur methodisch noch mal ein bisschen erkennbarer. Vielleicht kommt dann das, was du gesagt hast, mal genauer reinzufragen in Was ist denn jetzt genau der Widerstand? Ist es ein Vorwand, Ist es ein Einwand? Ist es weil, dann hat man sozusagen, wenn es nur noch zwei Möglichkeiten gibt, Möglichkeiten tiefer zu tauchen und das ein bisschen aufzudecken, das vielleicht so mitmachen. Also konsensieren ist eine eine ganz tolle Umgangsstrategie mit Widerstand in Organisationen. #00:33:36‑6#

 

P2: Du gibst ihnen halt eine Berechtigung, du gibst ihnen quasi eine Bühne, den Widerständen. Ja, und das ist aber auch okay. Also es ist halt, geht halt nie darum, dass jeder abnickt, sondern man braucht eigentlich genau die reale Einstellung. #00:33:51‑1#

 

P1: In meiner Erfahrung gibt es sogar ein wenn wir dort und das hast du ja schon skizziert, wenn man dort reinschaut in dieses Was ist denn jetzt? Warum hast du bei dem Option eins einen Widerstand von sechs zum Beispiel? Was macht diesen Widerstand aus? Die Arbeit mit Skalierung macht ja dieses Ich schau genau hin und schau mir an warum ist die 616 und keine vier oder keine acht? Was ist es in mir? Also da lernen wir wieder neu finde ich auch in Organisationen den Verstand als Werkzeug zu benutzen fürs Bauchgefühl. Also wir holen sozusagen den Mitarbeiter, die Führungskraft wen auch immer ab mit seinem Bauchgefühl und geben diesem Bauchgefühl einen durch den Verstand Werkzeugeinsatz greifbareren Wert will ich gar nicht sagen, machen es greifbarer irgendwie. #00:34:37‑9#

 

P2: Und hat seine Berechtigung. Also das ist nur ein Gefühl. #00:34:40‑6#

 

P1: Habe richtig. #00:34:41‑5#

 

P2: Richtig. Gefühle nutzen wir viel zu wenig in Organisation. Richtig, die sind in den Prozessen ja auch oft sehr stark. Also warum? Warum nicht nutzen? #00:34:49‑4#

 

P1: Okay, also wir hatten jetzt schon erst mal das Sammeln. Vorhin war das ja eine Option, hat ein bisschen die Elemente beleuchtet, wie kann ich mit denen umgehen und jetzt hat man noch kondensieren. Ähm. Du hast, glaube ich, noch eine andere Idee. Nun zum Thema Organisation, weil ich hatte jetzt noch im Vorfeld mir ein paar ein paar hingelegt. Was braucht es für den Umgang mit Widerständen? Und neben den Sachen, die wir jetzt schon gesagt haben, wollte ich gern noch ein paar Stichpunkte mal reinwerfen und deine deine Erfahrungen dazu hören bzw. deine Sichtweise Umgangs Umgang. Stichpunkt Nummer eins heißt Interesse, es wirklich wissen zu wollen. Und das fließt natürlich ins Konservieren auch mit rein. Also da mache ich das ja und wir hatten das ja vorhin schon, Schau, hinschauen nicht weg. Also Interesse ist Punkt Nummer eins als Umgang Strategie mich wirklich zu interessieren für den Widerstand des Felsens, um mal diesen Pferdetypen zu nehmen. Also komm, was ist denn jetzt hier eigentlich wirklich? Ist es ein Vorwand der. Du sagst einfach rein, wenn du da noch eine Idee dazu hast. Stichpunkt Nummer zwei ist die Aktivierung der Selbstreflexion als Umgangsform für den Widerstand. Ich aktiviere im Betroffenen. Es ist natürlich auf den Einzelnen bezogen Ich, ich aktiviere die Selbstwahrnehmung, Ich. Ich lade ihn ein zu überprüfen, mal zu beobachten, welche Gedanken habe ich denn, wenn ich an die Zukunft denke, an die Veränderung denke? Welche Gedanken sind denn da? Und über diese Selbstreflexion sozusagen ein ein Bewusstsein zu wecken für Ach Scheiße, ja, ist ja eigentlich nur ein Vorwand, was du jetzt vorhin gesagt hast. #00:36:29‑8#

 

P2: Da ist ja. Also ich gehe da mit, ja, ja, ja. #00:36:33‑7#

 

P1: Aber okay. #00:36:35‑1#

 

P2: Es gibt und das ist total berechtigt, Es gibt natürlich Menschen, die sagen komme mir nie mit sowas, ich bin hier nie in der Therapie. #00:36:44‑1#

 

P1: Richtig. #00:36:44‑8#

 

P2: Und da sage ich mir dann immer das muss ich akzeptieren. Also wenn jetzt jemand sagt, er hat da keinen, der hat keinen Spaß am Selbstreflektieren oder der hat, der will sich da einfach nicht drauf einlassen, dann ist das ein gutes Recht. #00:36:56‑6#

 

P1: Klar. #00:36:57‑2#

 

P2: Und da muss ich sagen, würde ich auch einen Stopp machen. Das wäre für mich so eine Grenze, wo ich, wo ich sage okay, wenn jetzt jemand sagt nee, da habe ich keinen Bock drauf, ja, dann ist das in Ordnung. Ja. Dann geht es aber eher darum rauszufinden, worauf hat derjenige den Bock, Was ist denn so, wie er rangehen würde an die Dinge und dann kriegt er einfach ne ganz andere Rolle in diesem Changeprozess. Dann ist er vielleicht an solchen Reflexionsprozessen einfach nie beteiligt. Und das ist auch völlig okay. Es müssen ja nicht immer alle alles gleich. #00:37:24‑5#

 

P1: Richtig, richtig. #00:37:25‑5#

 

P2: Aber dort ist für mich eine Grenze, weil es gibt ja manchmal auch so Praktiken in solchen Transformationsprozessen, wo man gefühlt jeden zwingt zu reflektieren und das finde ich, ich finde es übergriffig. Also das ist so ein Moment, wo ich sage, das muss jeder für sich selber entscheiden, weil das etwas sehr Persönliches ist. #00:37:42‑4#

 

P1: Ja. #00:37:43‑2#

 

P2: Also das kann man nie von einer Arbeitsrolle verlangen sozusagen. #00:37:47‑0#

 

P1: Da ist. #00:37:47‑5#

 

P2: Der Mensch involviert. #00:37:49‑5#

 

P1: Da fällt mir sozusagen das Zitat oder der Spruch ein, den auch viele kennen Wahrhaft siegt, wer nicht kämpft. Auch wieder so ein asiatischer Meister. Zum zu wahrhaft siegt, wer nicht kämpft, also dass man sozusagen demjenigen das gestattet, absolut zu sagen Hey, stopp, hier ist meine Linie, hier ist meine Grenze und das, was du da sagst, mit der Stopp und mit dem Stopp, ist aus meiner praktischen Erfahrung auch eines der einfachsten Dinge mit Widerstand umzugehen oder ein eine Umgangsform zu finden, indem ich sozusagen die sogenannte Stoppregel anwende und sage okay, hier ist Stopp. Also über die Linie will ich nicht gehen, hier ist meine Grenze. Und das sichtbar zu machen ist wertvoll, weil dann kann ich sagen okay, ah, alles klar, ich kämpfe nicht dagegen und ich interessiere mich genau. Respekt. Und ich interessiere mich aber trotzdem für deine Gründe oder für das, was du gesagt hast mit dem ähm, wie würdest du denn rangehen? Was würdest du denn damit machen? Also das noch als als dritten Punkt. Also wer nicht kämpft, wahrhaft siegt, wer nicht kämpft, erklärte die Angst. Freiheit ist noch ein Stichpunkt, den ich da habe. Also quasi keine Angst zu haben. Weder vor dem Widerstand noch vor dem Weg, der vor einem liegt. Also auch wenn er unbekannt ist. Also die Schwierigkeit oder die Herausforderung in Changeprozessen ist ja, und das hat es glaube ich beim letzten Mal gesagt, wir wissen nicht, ob es gut wird, wir wissen nicht, was sozusagen am Ende der Veränderung rauskommt und trotzdem angstfrei zu bleiben ist, glaube ich, ein ein wesentlicher Punkt im Umgang mit Widerständen, aber auch ein schwieriger, weil natürlich das Unbekannte oder die Veränderung macht erst mal Angst. #00:39:26‑8#

 

P2: Also es kommt was vor allem auf. Ob es Angst ist, will ich mir. Aber was wo man sehr sehr großen Respekt vor hat, ist ja ganz oft, wenn man so ein Change Team ist, was überzeugt ist von dem was man da tut, auch eine große Leidenschaft als Team entwickelt hat und dann quasi das erste Mal rausgehen muss mit so Veränderungsprozessen, wo vielleicht nicht alle beteiligt werden. Also es gibt ja auch ja Notwendigkeiten manchmal bestimmte Veränderungsprozesse was weiß ich, sei es eine totale Verschlankung in der Firma oder so, das Gestalt ist ja nie mit allen richtig. Das wird natürlich in einem kleineren Kreis entschieden, wo einfach die Verantwortung für so was liegt. Und ich glaube, das ist dann was, wo man schon eine Menge Respekt davor hat. Also gerade wenn es dann darum geht, vielleicht auch über individuelle Schicksale dort entschieden zu haben und das ist vermitteln zu müssen, das ist schon, das sind schon keine einfachen Situationen. #00:40:19‑6#

 

P1: Ja, ich hätte da jetzt auch noch ein paar Fragen, wo du vielleicht Erfahrung dazu hast. Fragen an dich, Anja. Also Überschrift, Fragen an Anja und ihre Praxiserfahrung. Das sind sechs Stück, die die erste geht in Richtung Kommunikation. Klare und offene Kommunikation, um Gründe für die Veränderung zu erklären, Ängste anzusprechen und Nutzen bzw. Notwendigkeit der Veränderung zu verdeutlichen. Welche Erfahrung hast du sozusagen im Umgang mit Kommunikation, im Einsatz von Kommunikation in Changeprozessen? #00:40:58‑3#

 

P2: Also was mir ganz oft auffällt ist, dass es wissen alle, dass Kommunikation wichtig ist. Und trotzdem wird unterschätzt, wie, wie sehr auch die Arbeit an Kommunikation, also das Gestalten auch von einer guten James Story, von vielleicht auch einer guten Bildsprache, die das Ganze ein bisserl abstrahiert und fehlten, greifbar macht. Also das ist nicht so, in der Fachwelt bleibt, was da auch an Intensität rein muss, also dass ich stelle das immer wieder fest. Ich habe jetzt gerade an das Projekt gedacht, was ich letztes Jahr im Herbst angefangen habe, da war das auch so, uns war das von Anfang an klar Kommunikation ist wichtig. Und trotzdem ist, wenn du dann so deinen Aufgabenbot angeguckt hast, sind immer die Kommunikationsaufgaben hinten runtergefallen, weil extrem viel zu tun war und ist, immer was wichtigeres gab. So. Und ich habe mich dann in dem Prozess gefragt Naja, schaffen wir es einfach nie. Also es ist einfach eine ganz normale Aufgaben, Priorisierung und Kommunikation verliert halt. Oder ist es vielleicht auch so, dass wir noch nicht so genau wissen, was wir kommunizieren sollen? Also ist in den Changeprozess noch nicht genug Klarheit erlangt und so. Und ich glaube, da gibt es einen Trugschluss. Man muss nie erst, wenn man genau weiß, was passiert, kommunizieren, sondern ich finde von Anfang an. Also man kann auch wenn man noch keine Ergebnisse hat, über den Prozess reden, über den Veränderungen. #00:42:21‑2#

 

P1: Das wäre jetzt meine Frage gewesen Wie kommuniziere ich. #00:42:23‑1#

 

P2: Dann der Mannschaft den Prozess? Ich gebe quasi eine Sicherheit in Wir gehen einen gemeinsamen Weg. Ja, wir wissen noch nicht genau, wie der aussieht, aber wir können euch sagen, wir gehen den Weg und wir orientieren uns zum Beispiel an folgenden Prinzipien oder so. Also ich kann da schon noch auf einer Metaebene bleiben und muss noch nie die konkreten Ergebnisse benennen. Aber wenn ich nicht kommuniziere, die Organisation merkt ja, dass was passiert. Da hat ja jemand gesehen, dass Berater im Haus sind. Da hat man in den Kalendern von ein paar Kollegen gesehen, dass die irgendwelche Workshops machen. Also es ist ja da so, und wenn es, wenn es keine Kommunikation dazu gibt, dann macht sich die Organisation eine selber. Also dann entstehen Gerüchte, dann stimmt ja, die Erfahrung habe ich auch. Aber es findet immer Kommunikation statt. Das heißt, wenn du quasi ein Stück weit, ich sag jetzt mal Einfluss nehmen willst, dann sollst du von Anfang an in die Kommunikation gehen. Und was bei Kommunikation für mich auch noch so ein Thema ist, sind solche Change Storys also wirklich irgendwie in eine schöne, einfache Bildsprache diese Reisebegleitung zu packen. Also in dem Beispiel, was ich jetzt im Herbst angefangen habe, war es dann halt, dass wir gesagt haben okay, das sind Schnellboote, die fahren vom Festland weg aufs unbekannte Meer und finden dort die notwendigen Lösungen, die die Organisation braucht. Das ist eine Story, mit der kann jeder mitfahren, sozusagen in dem Boot. Und es ist auch so gewesen, dass die Menschen, die dann mit dem Prozess zu tun hatten, dann selber angefangen haben, diese Sprache weiterzuentwickeln. Also die haben dann. #00:43:55‑6#

 

P1: Das Bild weitergezeichnet. #00:43:56‑7#

 

P2: Ganz viele Begriffe aus der Seefahrt mit reingebracht und so was. Und das, das ist so ansteckend und das macht auch Lust. Also die Leute haben dann einfach Spaß daran, weil es in einer einfachen Metapher reichen Sprachwelt ist ja, die Geschichte weiter zu erzählen, das reicht ja, das trägt auch. #00:44:15‑4#

 

P1: Das ist sozusagen ein Tipp oder eine Empfehlung, Change Stories. #00:44:18‑7#

 

P2: Zu. #00:44:19‑0#

 

P1: Finden, zu entwickeln, zu empfinden. #00:44:21‑5#

 

P2: Und mit den Menschen auch weiterzuentwickeln, die daran beteiligt sind. Also man braucht eine gute Idee, Man braucht eine Metaphernwelt, die funktioniert. Die auch wirklich auf diese Organisation Organisationsmaßnahme funktioniert. Das ist nicht ganz einfach, da braucht man schon eine gute Idee. Okay, also es darf nicht schlecht gemacht sein, dann wird es natürlich peinlich. Okay. Also man muss da gucken, wenn man nie, nie, nie auf Teufel komm raus irgendwelche Metaphern erfinden. Ach nee, das nie. Aber es muss am Ende eine Welt sein, die irgendwie gut funktioniert und die praktikabel ist. #00:44:52‑1#

 

P1: Okay. Wie siehst du beim Thema Kommunikation das Maß zwischen ich sage mal aktiv passiv im Sinne von Reden und Zuhören? #00:45:00‑5#

 

P2: Dialogformate sind für mich ein Muss. Das ist auch so ein Trugschluss, dass oft in der Kommunikation, Wenn du Kommunikations Pläne bei Changeprojekten siehst, siehst du extrem viele Frontalmaßnahmen oder Informationen, die eigentlich nichts mit Kommunikation zu tun. Und ich finde halt, man braucht klare Information, die muss man auch rausgeben. Aber es braucht immer eine Möglichkeit, im Dialog zu sein. Und das kann natürlich, je nachdem, wie groß die Organisation ist, in verschiedenen Formaten funktionieren. #00:45:31‑8#

 

P1: Okay. #00:45:32‑6#

 

P2: Ähm, wir haben jetzt wirklich mal einen ganz großen Prozess gemacht. Dann kann man natürlich auch, hat man auch die Möglichkeit, über digitale Formate einen Austausch zu machen, der genauso. #00:45:44‑0#

 

P1: Stimmt. #00:45:44‑7#

 

P2: Okay, bei großen Organisationen, weil der ja dann nie alle Leute in den Raum kriegt. #00:45:50‑5#

 

P1: Ja. Zweite Stichpunkt Einbeziehung der Betroffenen hat es das letzte Mal, da habe ich den mitgenommen, schon so ein bisschen angedeutet Einbeziehung der Betroffenen frühzeitig und Möglichkeit, Bedenken und Ideen zu äußern. Also Möglichkeit geben. Gewinnung der Unterstützung, Beteiligung, Gefühl von Mitbestimmung sind die Stichpunkte dazu. Welche Erfahrungen zum Thema Einbeziehung hast du vielleicht in Changeprozessen, in Organisation oder möchtest du an der Stelle wiedergeben? #00:46:20‑6#

 

P2: Also ich finde Einbeziehung wichtig, allerdings im richtigen Moment, im Prozess Timing. Also es gibt. Es gibt Dinge, ähm. Die müssen zum Beispiel von der Geschäftsführung oder vom Geschäftsleitungskreis entschieden werden, vorgedacht werden. Ja, weil sie vielleicht eine Auswirkung auf die Gesamtorganisation hat, wo wirklich auch Leute ihren Job verlieren. Die würden zwar neue Stellen kriegen, aber das ist ja eine Riesenveränderung. Es ist halt das betrifft ja ihn persönlich. Und wenn ich eine Umstrukturierung mache, habe ich immer dieses Thema, dass natürlich die, die in der Struktur sind, wollen diese Struktur erhalten. Das heißt, natürlich kann man da mitbeteiligen, aber man muss überlegen, an welcher Stelle und die Entscheidung, eine bestimmte Struktur, einen bestimmten Strukturmechanismus dann auch durchzuziehen sollte aus meiner Sicht die Entscheidung sollte ganz klar dort getroffen werden, wo formale Macht ist, also wo sozusagen auch die die Möglichkeit da ist, solche Entscheidungen zu treffen und zu exekutieren. Letzten Endes die Ausgestaltung von solchen Sachen, kann aber dann wieder mit den einzelnen Personen stattfinden, weil natürlich, die Ausgestaltung betrifft ja dann den Arbeitsalltag der Menschen. #00:47:37‑3#

 

P1: Und das heißt, die Aufgabe geht weiter an die Führungskraft im Team, Teamleitung. #00:47:41‑7#

 

P2: Zum Beispiel oder halt in virtuelle Teams. Das kann man ja auch machen oder so prozessen, dass man die die Linien Struktur der Organisation. Gerade wenn man dort eine Veränderung macht, dass man die Linienstruktur durchbricht und quasi bei der Ausgestaltung des Changes einfach eine andere Kopplung stattfinden lässt, ganz andere Teams möchte. Das kommt dann natürlich auf den konkreten Fall drauf an. Das muss man halt sehen. #00:48:04‑7#

 

P1: Dritte Stichpunkte Weil du es gerade gesagt hast Change im Change Prozess Die Change Agents Personeneinsatz Personen, die Veränderung aktiv fördern oder unterstützen, Vermittler zwischen den Verantwortlichen und den Betroffenen. Welche Erfahrungen hast du mit Change Agents in Organisations veränderungsprozessen? Was ist gut? Was ist nicht gut? Worauf gilt es zu achten, wenn man sie einsetzt? #00:48:31‑4#

 

P2: Ich glaube, die brauchen vor allem ein Mandat. Okay, es war ein verlässliches Mandat. Also weil sie sich ja quasi rausbegeben an die Front. Wenn man das mal so. #00:48:40‑1#

 

P1: Wenn man die intern besser intern oder sind es extern. #00:48:42‑6#

 

P2: Ich glaube du brauchst immer Tandems. Also meine Überzeugung inzwischen, ich habe ja schon intern gearbeitet und dort Organisationsentwicklung gemacht und habe auch als externe Beraterin Erfahrung. Und ich glaube, es braucht am Anfang Tandems. Die Externen sind quasi unerschrocken, die sind nie Teil des Systems, die können bestimmte blinde Flecken auch sehen. Und sie können natürlich auch Dinge thematisieren, die der Prophet im eigenen Land nie thematisieren braucht. Der kann das zwar sagen, aber ihnen wird meistens nie gefolgt. Okay, warum auch immer das so ist, das hat systemische Gründe. #00:49:15‑3#

 

P1: Ja auch psychologische. #00:49:17‑7#

 

P2: Auch psychologische Gründe. Und es ist aber auch dringend notwendig, immer interne Akzente zu haben, weil der Veränderungsprozess selber, also die Veränderung im Ganzen, die Macht, die Organisation, die Macht. Nie ein Externer, ein Externer kann die begleiten, kann Fallstricke voraussehen, vielleicht im Prozess oder kann den Prozess in Rahmen geben, weil das ja nie die Expertise der Leute im Haus ist, sozusagen eine Rahmung für den Prozess. #00:49:45‑0#

 

P1: Und das gesagt Tandem zu Beginn oder durchgängig. Habe ich das falsch verstanden? #00:49:50‑2#

 

P2: Nein, zu Beginn. Und Zeitpunkt Sozialfall ist, so möglichst schnell als Externer herauszutreten. Sobald die Befähigung der Leute da ist. Wenn du zum Beispiel so was einführen willst, wie agiles Arbeiten, dann brauchst du natürlich erst mal ein bestimmtes Methoden Know how. Und zwar nie nur theoretisch, sondern du musst es erlebt haben. Praktisch. Und was ich sehr gerne mache, ist dann mit gemeinsam mit anderen Beratern und auch Coaches, dass wir sozusagen den ersten Zyklus der durchlaufen wird in der Organisation den moderiert noch ein Externer und der hat aber sofort jemanden internes mit dabei und läuft dann mit dem im Tandem. Und schon im zweiten Zyklus geht der Externe in eine andere Rolle. Dann übernimmt quasi der interne Moderator des Dramas oder was auch immer man dann da braucht. Er übernimmt, macht seine eigenen Erfahrungen und macht es auch zur Sache der Organisation. Weil oft wird ja was eingeschliffen, dann auch, wo man sagt, das ist für die Organisation viel praktikabler als das. #00:50:49‑0#

 

P1: Schulbuch und der Externe ist nur noch Schatten, sozusagen. #00:50:52‑4#

 

P2: Genau, der Shadowing. Genau der ist Schatten, der kann ein Stück weit beobachten. Es kann aber manchmal auch völlig ausreichen, dass dieser diese Person, die dann in dieser Rolle ist, ihn einfach nur als eine Art Sparringspartner hat. Also wenn man mal nach bespricht, wie bestimmte Termine gelaufen sind, sich Tipps und Tricks holt, wo man vielleicht auch mal gemeinsam Formate vorbereitet, um so ein bisschen vielleicht noch einen methodischen Input zu kriegen, ein bisschen Fähigkeiten, Kompetenzen da aufzubauen. Okay. Also es ist eigentlich so schnell wie es geht Rausgehen aus der Organisation. #00:51:26‑3#

 

P1: Also so schnell wie es geht. Das Tandem auflösen sozusagen und den. #00:51:30‑0#

 

P2: Internen befähigen, Rollen gehen. Also Tandem im Sinne von dann ist halt derjenige nicht mehr im Changeprozess drin, der extern ist, sondern ist quasi nur noch ein Backup. #00:51:38‑7#

 

P1: Also der Externe beginnt sozusagen, der Interne nimmt das auf, was der Externe beginnend rein. #00:51:44‑8#

 

P2: Gibt, je nachdem, wo die Ausbildung ist. Genau. Also wenn natürlich der Interne die Fähigkeit hat, dann kann er auch direkt mit reingehen, das kommt es drauf an. Also es ist rein kompetenzabhängig. Aus meiner Sicht sind die Fähigkeiten ausgeprägt und die Kompetenzen, die es braucht für die Begleitung. #00:51:59‑4#

 

P1: Ich glaube, dass es noch ein bisschen mehr ist. Also Kompetenz Ja. Ergänzend glaube ich, weil ich vorhin angedeutet hatte, mit dem, mit der psychologischen Hintergrund und du sagtest ja, der Prophet zählt nicht zum eigenen Land. Ich glaube, dieser Externe hat noch mal auch eine auflösende Wirkung für diesen, für diesen psychologischen Hemmschuh. #00:52:15‑2#

 

P2: Das wird im Anfang ja. #00:52:16‑6#

 

P1: So, dass der sozusagen. #00:52:17‑9#

 

P2: Den Prozess ins Laufen. #00:52:19‑0#

 

P1: Kriegt, dem eine Erlaubnis mitgibt im Unternehmen ein einverstanden sein des der Teammitglieder, der Mitarbeiter. #00:52:25‑9#

 

P2: Und das stimmt und wir haben das auch genau so gemacht, dass wir sozusagen dann diese Rolle des intern quasi auf dem Weg erst mal geschaffen, etabliert haben und auch ein Übergaberitual gemacht haben und damit auch nochmal. Also Mandat ist ja das eine, das hat man. #00:52:43‑8#

 

P1: Am Anfang genau. #00:52:44‑4#

 

P2: Und das andere ist auch immer die Legitimation durch den vermeintlichen Experten richtig Raum zu geben. Wenn der Externe jetzt rausgeht, dann sackt das nie in sich zusammen. Genau, sondern das läuft einfach weiter und besser. #00:52:57‑0#

 

P1: Wahrscheinlich dann hinten raus, homöopathisch die Dosierung verringern. #00:53:00‑5#

 

P2: Genau. #00:53:00‑9#

 

P1: Okay. Vierte Stichpunkt Schulung und Unterstützung Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen befähigen zum zum Umgang mit dem Changeprozess, zum Umgang mit Widerständen. Das als als Überschrift, Schulung und Unterstützung. Die Bereitstellung von Ressourcen zur Unterstützung während des Prozesses. Welche Erfahrung oder welchen Tipp, welchen Hinweis hast du für für Changeprozesse in Organisationen zum Thema Schulung und Unterstützung? Wann, in welcher Dosis, in welchem Intervall setzt du? Siehst du sie als sinnvoll? #00:53:35‑6#

 

P2: Er. Ich bin kein Freund von Trainingsmaßnahmen, sondern ich finde halt, dass man quasi im Prozess eine Möglichkeit geben sollte zu lernen. Also so früh wie möglich die neue Arbeitsweise, das neue Werkzeug ausprobieren und in dem Prozess des Tuns lernen. Da halte ich sehr viel davon. Weil wenn du jetzt, ich sag jetzt mal so theoretische Schulungen machst, ist meistens die Möglichkeit, den Transfer in den eigenen Arbeitsalltag zu leisten. Da ist, da bleibt nicht mehr viel übrig. Ganz oft. Deswegen finde ich es besser. Quasi immer ausprobieren lernen. Also sehr praxisnah, sehr hands on. #00:54:11‑1#

 

P1: Und keine Frontalschulung. #00:54:13‑4#

 

P2: So wenig wie nur wenig. So wenig wie nötig. Ganz viel ausprobieren, ganz viel machen lassen. Gibt es ja auch irgendwie so ein ich weiß nicht mehr, wer das gesagt hat. Auch so ein Spruch Wenn du es mir zeigst, kann ich es vielleicht verstehen oder so. Aber erst wenn ich es selber mache, dann. Ich weiß nicht mehr, wie der Widerspruch ist, können wir ja noch einen schon uns mit verlinken. #00:54:34‑8#

 

P1: Finde ich okay. #00:54:36‑1#

 

P2: Und was ich auch denke ist, die Kompetenzen sollen sich ja innerhalb des Unternehmens entwickeln. Das heißt bei der Tool Nutzung, sei es bei, sagen wir mal, nehmen wir mal agile Arbeitsweisen. Das heißt es macht aus meiner Sicht mehr sind nie nur klassische Trainings zu machen, sondern möglichst schnell zu lernen Gruppen zu bilden, also aus den internen Leuten dann letzten Endes eher so eine Art Community of Practice zu schaffen, wo Menschen sich gegenseitig Dinge beibringen. Okay, also wo quasi derjenige, der es schon gut kann, eher zum Lehrer für den anderen wird. Zum einen verstetigt sich die Fähigkeit, weil der muss immer dem anderen beibringen. Dann musst du dich nochmal viel intensiver damit auseinandersetzen. Und das erzeugt aus meiner Sicht eine stärkere Kompetenz oder eine höhere Kompetenz. #00:55:23‑4#

 

P1: Stimmt ja. #00:55:24‑3#

 

P2: Klar. Jeder der das jetzt hört, wird sagen Wann sollten die das machen? Die sollen ja eigentlich ihren Job machen. Ja, klar ist, es muss letzten Endes auch dafür Zeit eingeräumt werden. Also was nie funktioniert, ist das nebenbei zu machen on top. Sondern es muss halt klar sein, wenn man bestimmte Veränderungsprozesse macht, dass man in Teil ich sag jetzt mit der Arbeitszeit dann auch in so was investieren können muss und auch darf. Es ist auch ein Momentum. Wenn ich das irgendwie alles on top machen muss, dann wird es für mich persönlich also nur Exzellenz. #00:55:55‑8#

 

P1: Also in den laufenden Prozess integrieren, irgendwo die Lücken finden und die sind ja da. In der Regel sind die da, wo die Effizienz in den Organisationen häufig nicht so hoch ist, dass quasi alles auf 100 % ausgelastet ist. Also das geht ja kaum, da sind ja irgendwo Lücken. Also auch nach meiner Erfahrung, dass man irgendwie genau, man muss sie quasi nur sehen und dann nutzen können. Ähm. (...) Das gerade hatte ich noch. Ach so, weil du sagtest, wenn jemand schon etwas besser kann, da wollte ich noch mal kurz eine Ergänzung machen. Wo habe ich das her? Ich glaube, dass sagen die Inder sagen, dass wenn. Wenn jemand besser ist in etwas als ein anderer, wird er automatisch zu seinem Lehrer. Also das finde ich gut. Ein tolles, eine tolle Haltung und die kann man auch im daily doing in der Praxis umsetzen. Auf jeden Fall. Da brauche ich keine extra Schulung. Also so wenig wie nötig, wenn ich wie möglich in Schulungen und quasi frontal Schulungen mache. Nächster Stichpunkt Nummer fünf Anpassung und Flexibilität. Du hast jetzt schon ein paar Mal das Wort agil gebracht. Plan gemacht während des Weges. Ergeben sich Veränderungen durch Erkenntnisse oder Umstände, die sich verändern? Wenn berechtigte Bedenken oder Probleme ernst also auftauchen? Sollten sie ernst genommen werden und gegebenenfalls Anpassungen vorgenommen. Also Anpassung, Flexibilität, Agilität. Vielleicht ist es wichtig, an dieser Stelle noch mal über den Unterschied zwischen Flexibilität, flexibles Arbeiten und agiles Arbeiten zu sprechen. Wie ist deine Sichtweise dazu? Anpassung und Flexibilität Was macht Sinn? Hm. #00:57:36‑9#

 

P2: Also es gibt keine Pläne, die man machen kann im Change geht nie, weil man mit komplexen System zu tun hat und man hat keine Ahnung, wie das System darauf reagiert. Okay, und man sammelt ja viele Erkenntnisse aus dem Tun. Also wenn man jetzt einen neuen Prozess zum Beispiel einführt, dann kann man den ja noch gar nie perfekt machen, weil er ja erst quasi im Anwenden, im Tun wirklich sich zeigt, ob der den Nutzen erzielt. Der, den man sich da mal gedacht hat. Und wovon ich sehr viel halte, ist halt Changeprozesse nach so agilen Ansätzen zu gestalten. Agil im Sinne von Ich plane nicht alles voraus, sondern ich habe vielleicht eine grobe Roadmap, damit ich in einem Prozess Sicherheit geben kann und irgendwie auch ja auch letzten Endes ein Stückweit eine Sicherheit geben kann. Wie lang geht denn das Projekt? Also ich will ja auch immer alle wissen, wie lange beschäftigt uns das jetzt? Ja, aber ich würde halt keine klassischen Pläne im Sinne eines Wasserfall Projektmanagements machen, sondern womit ich gute Erfahrungen gemacht habe ist man hat immer bestimmte Aspekte, die muss man bedienen, die Veränderungsthematik als solches fachlich ausgestalten, inhaltlich ausgestalten, kommunizieren und qualifizieren hat sie ja als Beispiele schon. Und das einfach als Stränge zu sehen in so einer in so einem Aufgabenboard. Und dann immer zu gucken, okay, was ist denn das erste, was wir da jetzt zu tun haben und auch ein bisschen zu gucken, was hat denn jetzt den höchsten Nutzen? Machen kann man immer viel. Wichtig ist, das zu finden, was die höchste Wirkung hat. Also im Idealfall mache ich und mache ich ein partizipatives Format, was gleichzeitig befähigt und gleichzeitig Kommunikation bedient. #00:59:13‑5#

 

P1: Ja. #00:59:14‑1#

 

P2: Weil wenn man anfängt, sozusagen separat in diesen Strängen zu denken, dann macht man viel zu viele Maßnahmen, sondern man braucht, was man braucht, gute Schritte und man braucht die die passenden Workshops mit den passenden Leuten zu den passenden Themen und sich eher darauf zu konzentrieren und zu sagen, es gibt einen kontinuierlichen Veränderungsprozess und wir gestalten quasi sukzessive schrittweise aus. Wir machen einen ersten Schritt, gucken, was passiert ist, beurteilen auch, wohin bewegen wir uns, was für Nutzen ist entstanden und dann planen wir erst den nächsten Schritt. Und das ist ja letzten Endes in der agilen Softwareentwicklung genau das Gleiche. Ich setze ein paar Stories um in meiner Software, gucke, wie zum Beispiel sagen oder ausprägt und seine neue Erkenntnisse, wie das komplexes System sich verhält. Das ist vielleicht noch Brauch. Ja, und dann plane ich wieder neu und gehe in den nächsten Zyklus. Und damit habe ich sehr gute Erfahrungen gemacht. Es kann manchmal sein, dass es viel schneller ins Laufen kommt, als man denkt, wenn man sich auf die richtigen Dinge konzentriert. Weniger und mehr ist ja oft so was, was funktioniert und in dem Fall auch okay. Und die Sicherheit kommt dann nie, weil man im Plan hat, sondern die Sicherheit kommt, weil man weiß, in welche Richtung man strebt. Also man braucht schon eine Art Vision oder Leitgedanken. #01:00:31‑5#

 

P1: Wie so ein Leuchtturm am Ende, wo soll es. #01:00:33‑7#

 

P2: Hin? Genau, Man braucht ja auch was, woran man misst, ob man denn vorankommt. Ich Also eine Orientierung brauche es schon, aber ich brauche halt nie den Weg zeichnen dahin, weil man den erst im Gehen wahrscheinlich finden wird. #01:00:45‑2#

 

P1: Ja, du sprichst ja hier schon quasi den Punkt, den sechsten Punkt an, den ich noch als Erfahrungswert abfragen wollte, nämlich die Führung und Vorbildwirkung, also einen Plan machen, wie verhalte ich mich als Führungskraft, wie setze ich? Du hast vorhin gesagt, die eine Projektstory oder eine Changestory eine gute auszuwählen, sich Zeit zu nehmen für diese, für die zu finden und natürlich auch ein klares Ziel zu definieren, sich dafür Zeit zu nehmen. Führungskräfte haben sozusagen aus meiner. Sicht und Erfahrung die Rolle eine entscheidende Rolle, als Vorbilder irgendwie voranzugehen und die Veränderung zu unterstützen, weil das sozusagen dann abfärbt auf das den Einzelnen. Hast du dazu vielleicht noch einen Impuls zum Thema Führung und Vorbildwirkung? Agilität war jetzt der letzte Stichpunkt. Führung und Vorbildwirkung. #01:01:40‑2#

 

P2: Ich habe auch mehrere Jahre lang gedacht, Führungskräfte müssen Vorbild sein. Ich habe da inzwischen irgendwie eine andere Einstellung dazu. Eine Führungskraft muss gar nicht. In erster Linie muss eine Führungskraft dafür sorgen, dass das Team, was sie führt, zum wirtschaftlichen Erfolg beiträgt. Das ist erst mal das Wichtigste. Was, glaube ich, wichtig ist, ist für Führungskräfte, weil sie eine andere Rolle spielen in Veränderungsprozessen. Auch zu gucken, Was braucht denn eine Führungskraft von diesem Changeteam, damit sie in dem, was ihren Bereich betrifft? Diesen Change überhaupt gut umsetzen kann. Ob derjenige dann Vorbild ist oder nicht, das sei mal dahingestellt. #01:02:22‑9#

 

P1: Aber das hältst du gar nicht für so wichtig. #01:02:26‑5#

 

P2: Na ja, es ist schon schön, wenn es da so ist, aber ich finde einfach diese Phrase Du musst als Führungskraft Vorbild sein Schwierig, weil wenn. Stell dir mal vor, das ist jemand, der seinen Job richtig, richtig gut macht. #01:02:37‑6#

 

P1: Thomann ist fachlich. #01:02:39‑6#

 

P2: Fachlich gut macht, aber der sich eben nie eignet. Als Kommunikator zum Beispiel. So oft wird ja gleichgesetzt beim Changeprozess. Die Führungskraft muss das gut kommunizieren, an seine Leute oder ihre Leute. Wenn aber derjenige gar nicht diese Eigenschaften hat, dann kann ich das von dem nie verlangen. Das einzige, was wichtig ist, ist, dass die Führungskräfte verstanden haben. Was die Veränderung ist. Sie müssen informieren können, zum Beispiel. Das ist, finde ich, fast viel wichtiger. Also das sind, dass Sie Fragen beantworten können, dass Sie Ihren Leuten eine Sicherheit geben können zum Prozess, und dass sie gezwungen sind, dann an der Stelle sozusagen auch eine Position zu beziehen. Und da ist es erstmal egal, was für eine Position Sie zu dem Veränderungsprozess haben. Aber wenn Sie eine Position haben, werden Sie greifbar. Dann können Sie als Führungskraft Ihrem Team auch wieder eine Sicherheit geben. Das finde ich irgendwie wichtiger. Also mehr mehr Individualismus zuzulassen. Okay. Das ist schon wichtig. Und es ist auch ganz oft so Changeprozesse, wenn sie wirklich eine große Organisationsveränderung betreffen. Da ziehen die ersten mit und die anderen kommen dann sowieso hinterher. Wenn sie gesehen haben, wie gut es funktioniert. Also das ist ja auch so und das ist ja wieder so, so ein Prozess, wo es auch nie um ein Null geht oder um gleich alle oder so. Letzten Endes sage ich mir immer gehe mit der Energie, die, die mitmachen wollen, die, die einen Sinn darin sehen, die verstanden haben, dass es wertvoll ist, so zu arbeiten und nie anders. Mit den arbeitet man so und dann muss man drüber reden, sind wieder bei der Kommunikation, dann muss man drüber reden, warum es sozusagen einen Wert hat und dann werden die anderen schon mitgehen. #01:04:14‑0#

 

P1: Du setzt quasi an der Stelle weniger auf diese Vorbildwirkung der Führungskraft, sondern mehr auf, ähm, sagen wir mal das Widerstandsthema oder das Mitgehen, also das null Widerstand Fließen mit Fließen und ja. #01:04:26‑5#

 

P2: Oder eher diese Führungsverantwortung, den Leuten im eigenen Team eine Sicherheit zu geben und auch eine Sicherheit zu geben, wenn alles unsicher ist und man noch nicht genau weiß, wo man hinkommt. Das finde ich viel wichtiger. Orientierung geben Sicherheit. #01:04:39‑2#

 

P1: Wie macht das die Führungskraft aus deiner Sicht? #01:04:41‑2#

 

P2: Na ja, halt ein Stück, in dem sie, wenn sie noch nicht weiß, wo es hingeht, über den Prozess spricht oder auch darüber spricht, dass egal was passiert. Wir gehen im Team so und so damit um, also zum Beispiel zu sagen, wir werden jetzt in dem Prozess in unserem Jour Fix immer zehn Minuten eine Fragestunde einrichten, wo Dinge, die euch bewegt, können wir da besprechen, können wir diskutieren. Dann gibst du die Sicherheit, dass in irgendeiner Art und Weise dieser Veränderungsprozess eine Begleitung bekommt. Das finde ich viel wichtiger. Also als Führungskraft das Team zu begleiten, finde ich wichtiger, als jetzt dieser Vorbildwirkung zu entsprechen. #01:05:19‑7#

 

P1: Ich halte es schon für wichtig, dass die Führungskraft, also weil wir das vorhin mit der Stoppregel hatten, zum Beispiel, dass die sich schon, sagen wir mal, kommunikativ ein paar Dinge halten kann. #01:05:32‑2#

 

P2: Ja, unbedingt, Na klar. Das schließt das. #01:05:34‑2#

 

P1: Nicht. Sagen wir jetzt ein bisschen so nach Freibrief für die Führungskraft. #01:05:37‑3#

 

P2: Nein, nein, da habe ich das vielleicht falsch. Das wollte ich ja auch ein bisschen. So kann ich so nicht sagen. Also natürlich, sich an bestimmte Dinge zu halten, aber auch wieder dort individuell die Führungskraft zu sein, die man eben ist. #01:05:49‑2#

 

P1: Ah ja, okay. #01:05:50‑5#

 

P2: Es ist klar, wenn jemand natürlich jetzt sozusagen den kompletten Change Prozess gefährdet, weil er gegen den arbeitet, dann ist das natürlich eine andere Hausnummer. Aber wenn das, wenn da eine Kraft da ist, dann hilft es auch nie, demjenigen zu sagen Du musst Vorbild sein, das da kommt, das kommt dann woanders her. #01:06:07‑7#

 

P1: Okay. #01:06:08‑2#

 

P2: Okay, das muss man sich dann, glaube ich, woanders angucken. #01:06:11‑0#

 

P1: Okay. Also aus meiner Sicht habe ich meine Fragen gestellt. #01:06:16‑8#

 

P2: Was mich ganz schön nochmal gefordert, gerade mit deinen Fragen fand ich super spannend. #01:06:21‑3#

 

P1: Also, was ich vielleicht abschließend festhalten kann oder möchte, ist, dass es kein Patentrezept gibt. Jeder Veränderungsprozess ist einzigartig. Die Herangehensweise an den spezifischen Bedürfnissen ausgerichtet, dass wir das Kondensieren empfehlen können, da sind wir uns einig, dass es sich lohnt, genauer hinzugucken. Auf zum einen Organisation als Wesen. Noch mal zusammengefasst aus dem letzten Teil die Organisation als Wesen zu sehen, die sich verändern möchte oder eben nicht. Und je nachdem, welche Widerstände sie liefert und trotzdem auch auf die einzelnen Personen zu achten, sie sie quasi einzubeziehen in ihren, ich sag jetzt mal Elementarteilchen Wirkungen. Also um die Elemente jetzt mal ein bisschen also wer ist welcher Typ und wie könnte man jeden einzelnen abholen und indem man eben welche Aufgaben gibt. Und vielleicht noch mal zusammenfassend. Hat mir sehr gut gefallen, das Bild von Tandem also im Prozess. So schnell wie möglich die, die Organisation zu befähigen. Also was zu geben und dann so schnell wie möglich sich selbst wieder rauszunehmen und eine nachhaltige Nachhaltigkeit zu sicherzustellen. Was habe ich nur vergessen? #01:07:39‑6#

 

P2: Super. #01:07:40‑6#

 

P1: Okay, dann. Wenn du da nichts mehr ergänzen möchtest, würde ich sagen Kommen wir zum Ende für diesen zweiten Teil. Ich bin wieder mal verblüfft, was da alles so kommt und kam an, an Erkenntnissen, an Möglichkeiten. Ein paar Dinge werden wir noch in die Shownotes stellen, da sprechen wir uns noch mal ab, sind natürlich offen und interessiert an Rückmeldungen. Fragen von den Zuhörern. Freuen uns über Likes. Abos. Wiederkommen. Und ich danke dir auf alle Fälle für deine Zeit. Danke, dass du noch mal mit mir so eingetaucht bist, auch wenn dieses Feld im Grunde ja so unerschöpflich wirkt. Widerstand. Was kann man damit machen? Für mich eines der wichtigsten und wertvollsten Ansätze in Changeprozessen, in Organisationen und Transformationsprozessen. Widerstand als der der Ansatzpunkt. Ich hoffe, wir haben da etwas liefern können, oder? Ich bin mir sicher, wir konnten da jetzt einiges liefern. Also danke dir Anja, Danke für deine wertvollen Erfahrungen und Impulse. (...) Ja und an die Zuhörer. Ich freue mich auf Fragen, hatte ich gerade schon mal gesagt. Und auf die nächste Folge. Und immer dran denken. Besser geht immer. Bis bald. #01:09:03‑3#

 

P2: Ich fand den Austausch super spannend und dank dir für die Möglichkeit. #01:09:06‑8#

 

P1: Danke. Tschüss. Tschüss.